Op zoek naar innovaties en innovatief organiseren in de sociale sector
Welkom bij Welzijn in de 21e eeuw.
Mensen veranderen, jij ook. Wat doet welzijn? Gaat het mee? Op kop? Innovatief? Inspirerend?
Meld je aan. Lees wat anderen denken. Doe mee.
Prenten van Jörg Müller van het Zwitserse dorp Güllen door de jaren heen. De kat verandert niet (klik hier voor een grotere weergave). De titel boven de prenten, shift happens, komt van Adjiedj Bakas.
De boodschap? We staan aan de vooravond van een totaal nieuwe tijd waarin de mensen slimmer en socialer zijn dan ooit tevoren. Toch zullen er individuen zijn die niet meekomen vanwege een beperking, afkomst, slijtage, een life-event of een ongeval. En niemand hebben die ze helpt. Gaan we dat oplossen met het welzijnswerk van 1970? 1990? 2011? Zit daar dan verschil tussen? Echt? Of is welzijnswerk die witte kat die altijd dezelfde blijft?
Jos van Balveren, de Twern
Wie zelfgenoegzaam is en niet twijfelt gaat ook niet verbeteren
Harrie Crielaars, Divers
Als je iets levert en een ander kan het beter heb je geen bestaansrecht
Dik Hooimeijer, Mooi
De mensen buiten zijn niet meer de mensen van 1990
Hennie van der Kracht, IJsselkring
Succesvolle innovaties komen van heel goed weten wat je klanten beweegt
Hugo Mulder en René van der Voorn, Sonor
In onze sector hebben we veel last van traditie. Terugvallen op wat we hebben
Hans Zuiver, Combiwel
Als je onderneemt komt de innovatie vanzelf
Hoe blijer mensen met jou zijn, hoe meer ze met jou gaan delen, 2012
Vraagverlegenheid. Het is, het blijft, aan de slag, 2012
Social marketing: veranderen doen mensen zelf, 2009
Oud is uit, welzijn en zorg ook. Van kruidenier naar zelfbediening, 2009
De wereld in 2020. Van kaasstolp naar jungle, 2008
De klant centraal. Doen wat klanten vragen, 2006
Veranderen in netwerken. Klantgestuurd leren samenwerken in wonen, welzijn en zorg, 2005
De maatschappelijke onderneming als metafoor? 2010
Metaforen van maatschappelijke ondernemingen, 2009
Innoveren door allianties, 2004
Veranderen als kunst voor managers, 2003
Samenvatting - In dit essay zijn John Beckers en Stefan Cloudt op zoek naar innovatie in de welzijnssector. Ze vroegen een aantal topbestuurders uit de branche wat volgens hen innovatie is. Hebben ze daar voorbeelden van in hun eigen organisaties? Hoe zijn die voorbeelden tot stand gekomen?
Ze toetsten de voorbeelden aan de wetenschappelijke én praktische kennis die er over innovatie is. Die kennis brachten ze in dit essay terug tot vijf criteria. Het moet nieuw zijn, het moet geïmplementeerd zijn, het moet radicaal breken met wat er was, het moet veel impact hebben, en je moet er verder mee komen in je missie.
Innovatie heeft te maken met toeval en geluk en kun je dus niet plannen. Toch kun je er wat aan organiseren. Het meest innovatief zijn organisaties met een goede conditie die erop uit zijn mensen blij te maken, systematisch naar innovatie op zoek zijn, en bewust contact zoeken met andere organisaties die heel anders zijn. Doen de zeven bestuurders en hun organisaties dat ook?
De conclusie? Praten over innovatie is gemakkelijk genoeg, voldoen aan die vijf criteria is een vak apart. Alle zes organisaties doen van alles maar als het op innovatie aankomt valt er nog een wereld te winnen. Daarom sluit het essay af met een paar conclusies en adviezenwaar professionals, managers en bestuurders hun voordeel mee kunnen doen. Een lonkend perspectief voor innovatie in welzijn.
Welzijnswerk is al drie decennia een krimpende branche die steunt op idealen uit de jaren zestig en daarvoor nog: beschavingswerk, macht aan het volk, ontwikkeling en emancipatie, op eigen benen staan, enzovoorts. Veel welzijnswerkers zijn 50-plussers, net als veel van hun traditionele partners of tegenstrevers die werken voor woningbouwcorporaties, wijkraden of gemeentes.
Veel gewone mensen hebben weinig met welzijnswerk. Misschien kennen ze het woord maar de meesten zullen niet kunnen uitleggen waar het voor staat. Raar is dat niet. Zoek in de webarchieven van grote kranten op de term welzijnswerk en zie hoe weinig artikelen erover zijn. Zoek op opbouwwerk en merk op dat alle artikelen gaan, niet over krachtwijken of welzijn nieuwe stijl, maar over Uruzgan. Alleen de termen jongerenwerk en jeugdzorg scoren goed maar dan vooral in relatie tot problemen die niet worden opgelost. Welzijnswerk mag dan een hele bedrijfstak zijn, het woord zelf lijkt uit de Nederlandse taal te verdwijnen.
Inmiddels is dit ook in de sector zelf doorgedrongen en raakt de term sociaal werk in zwang. Nu corporaties, scholen en gemeentes steeds meer welzijnswerk naar zich toe hebben getrokken en daar labels als wijkmanager, leerlingbegeleider en veiligheidsregisseur of stadsmarinier op hebben geplakt is het zaak de essentie opnieuw te definiëren. Sociaal werk dus. Hetzelfde woord dat ze er in Engeland en Duitsland voor gebruiken.
Is het de laatste stuiptrekking? Misschien. Met de verhuizing van werksoorten naar andere branches wordt de sector kleiner. Bovendien wordt er al dertig jaar op welzijnswerk bezuinigd. Begin jaren tachtig flink, daarna geleidelijk en in stilte. Er is wel een projectencarrousel waarin elk jaar honderden miljoenen omgaan maar die zijn niet voor het gewone werk maar voor projecten die vervolgens niet beklijven omdat ze geen relatie met dat gewone werk hebben(1). Dat werk verschraalt intussen verder maar hoe lang nog? Er zijn nieuwe tijden aangebroken. We hadden een Kredietcrisis en een Europacrisis die nog betaald moeten worden. Dat heeft gevolgen voor het gemeentefonds en dus voor de subsidies. De sector zal opnieuw flink krimpen.
Een denktank van gemeentesecretarissen pleitte vorig jaar voor een paradigmawisseling. Anders gaan denken, schreven ze in een advies, in het bijzonder over de rol die de overheid in een moderne samenleving dient te vervullen. "De overheid is niet verantwoordelijk tot het tegendeel is bewezen. Het stelsel van maatschappelijke ondersteuning is verouderd, inefficiënt, ineffectief en niet toekomstbestendig".
De gemeentesecretarissen denken met hun voorstellen 6 tot 8 miljard te kunnen bezuinigen. Niet alleen op welzijn maar ook op zorg, onderwijs en re-integratie. Inmiddels zijn we een klein jaar verder en zijn de eerste gemeentes al flink op weg. Kortingen op subsidies van 10, 20 tot 25 procent verbazen niemand meer. En dan moet het echte werk nog beginnen want de gemeentesecretarissen hadden het niet over kaasschaven maar over een systeeminnovatie. Fundamenteel anders gaan kijken, denken en handelen. De mensen zelf komen weer aan zet.
Welzijn Nieuwe Stijl omarmt deze paradigmawisseling door te zoeken naar 'nieuwe verbindingen' en door de verantwoordelijkheid bij die mensen te leggen. Eropaf, activeren, eigen kracht, meedoen, zelf doen. Jos van der Lans noemt het “teruggaan naar de kern van het opbouwwerk”. Dat oude opbouwwerk dus dat dichtbij de burgers stond. Bij de VNG noemen ze deze verandering de Kanteling, de gemeente Breda heeft het over de verantwoordelijkheidstrap. In andere gemeentes vinden soortgelijke ontwikkelingen plaats.
Dat er steeds minder geld naar welzijn gaat moet bijna wel betekenen dat men het steeds minder de moeite waard vindt. Als welzijnswerk eclatante successen kan laten zien zou je eerder verwachten dat er meer geld in zou gaan dan minder. Wie echt resultaat boekt met het tegengaan van isolement, schulden of huiselijk geweld, om maar een paar voorbeelden te noemen, hoeft zich over financiering geen zorgen te maken. Dat levert, ook financieel, zoveel op dat elke overheid er wel in wil investeren.
Maar die eclatante successen zijn er niet of de sector slaagt er niet in ze op overtuigende wijze te brengen. De gewone man of vrouw kent ze niet. Wat hij wel weet of denkt te weten is dat er veel problemen zijn die niet goed worden opgelost. Hoe krachtig de aanpak in bijvoorbeeld de Vogelaarwijken ook is, het zijn nog steeds probleemwijken waar over de hele linie weinig voortgang wordt geboekt. Onveilige straten en buurten, kindermishandeling, werkloosheid, isolement, probleemjeugd, gok- en drugsverslaving, het zijn dezelfde problemen die er twintig, dertig, vijftig jaar geleden ook waren, alleen de mensen zijn anders. Je zou haast zeggen dat welzijn nieuwe stijl er komt omdat welzijn oude stijl niet heeft geholpen. Hoe zou het zijn als er geen welzijnswerk was geweest? Waarom zou welzijn nieuwe stijl wel helpen?
Natuurlijk zijn dit problemen die de welzijnssector in haar eentje niet kan oplossen, maar wat vooral opvalt is dat de sector nergens leading is en niet met volle overgave zich opwerpt als proceseigenaar. Als gepassioneerde ondernemer die zo’n probleem echt wil oplossen, daar voluit voor gaat, met ideeën komt, anderen inspireert, handelingsruimte zoekt. En doorlopend reflecteert op de resultaten en op zoek is naar mogelijkheden om het beter te doen.
Er zullen zeker hier en daar werkers en organisaties zijn die het goede voorbeeld geven maar over de hele linie is het beeld er toch vooral een van stagnatie, routine, versnippering, bureaucratie en gedoe met gemeentes. De vraag is dan al gauw hoe relevant je bent en die vraag wordt dan ook, in wisselende bewoordingen, om de haverklap gesteld. Afgelopen jaar gebeurde dat nog in een onderzoek van Berenschot waaruit naar voren kwam dat drie kwart van de gemeentes niet kan zeggen of de welzijnssubsidies, goed voor meer dan een miljard euro, effect hebben. In de meeste gevallen waren niet eens doelstellingen beschikbaar.
Soortgelijke geluiden kwamen er van verschillende rekenkamers zoals die in Amsterdam en Eindhoven. In Amsterdam tot drie keer aan toe, in 2005, 2008 en 2010. Hoewel de situatie verbetert, lukt het gemeente en instellingen niet om heldere afspraken te maken over wat er bereikt moet worden. Hetzelfde in 2010 in Eindhoven waar, aldus de rekenkamer, aanzienlijke inspanningen waren geleverd om het welzijn van de burgers te bevorderen, maar niet was vast te stellen of dat was gelukt.
In Den Haag leverde de rekenkamer in 2009 forse kritiek op de inburgering. Nieuwkomers die het traject met goed gevolg hadden afgelegd kregen hierdoor niet eerder werk of beter werk.
Dat die kritiek bestaat is niet eens zo relevant. Relevanter is dat die van buiten komt en de sector niet zelf schoon schip maakt. Des te verfrissender oogt daarom de kritiek van Heinz Schiller, zelf directeur van een welzijnsinstelling en dus wel uit de sector, die op grond van zijn eigen praktijkervaring tot de conclusie komt dat welzijnswerk niet werkt, althans, niet als het om sociale stijging gaat.
De voor de hand liggende stap - stoppen met wat niet werkt en dingen gaan doen die wel werken - is vaak nog een brug te ver. Misschien is die ook voorbarig want wie zegt dat Schiller gelijk heeft? Daar gaat het ook niet om. Wat er toe doet is dat Schiller reflecteert, zich niet in het defensief laat drukken maar zelf een missie heeft, met zijn organisatie iets wil bereiken en daar rekenschap over geeft. En zo stap voor stap dichterbij zijn doel tracht te komen.
Een 'contra-indicatie' leverde een paar jaar geleden Jeroen Hoenderkamp die in zijn promotie-onderzoek De sociale pijler tot de conclusie kwam dat de ambities in het sociale domein wel eens te hoog gegrepen kunnen zijn. We mogen die grote problemen wel willen oplossen maar misschien kan dat helemaal niet, althans, niet zo simpel als vaak wordt gedacht omdat de meeste grote problemen nu eenmaal niet simpel zijn. Hoe hoger de ambitie, hoe groter de kans op mislukking en teleurstelling.
Minder pretenties dus. Wat overigens niet wil zeggen dat Hoenderkamp mild is over de welzijnssector, integendeel. De grote beloftes die de politiek kwistig rondstrooit worden door de welzijnssector, en ook andere sectoren, maar al te gretig omarmd om de subsidiestroom op gang te houden. Continuïteit dus. Met steeds weer andere taal hetzelfde werk blijven doen. Heeft Hoenderkamp dan gelijk? Simpel gesteld, als we niet echt bezig zijn grote problemen op te lossen worden ze zeker niet opgelost. Laten we dat eerst gaan doen en dan het onderzoek herhalen.
De genoemde kritieken zijn voorbeelden maar zo zijn er veel. Wie mocht denken dat de welzijnssector hier harde feiten tegenover zet die het ongelijk van de critici bewijzen komt bedrogen uit. Sla een willekeurig jaarverslag van een welzijnsorganisatie open en ga op zoek naar de resultaten. Geen financiële gegevens dus en ook geen lijstjes met activiteiten en succesnummers, hoe mooi ook verwoord en gelayout, maar informatie over het resultaat in termen van de missie. Hoeveel meer leefbaarheid ze het afgelopen jaar hebben gerealiseerd, hoeveel meer verbinding tussen mensen, hoeveel minder verslaving, hoeveel gezonder eten en meer bewegen, hoeveel meer mensen die voorgoed uit de schulden zijn? De resultaten dus waar het om begonnen was.
Een gezonde sector is een sector die zichzelf vernieuwt, resultaten boekt en daarmee investeerders en donoren aantrekt. Elke dag trekken duizenden, tienduizenden welzijnswerkers en vrijwilligers erop uit om mensen te ondersteunen, en toch kun je niet anders concluderen dan dat de sector er slecht voor staat. Je vraagt je af of de mensen in de sector er zelf bij stil staan. Of ze aan echte, kritische reflectie doen. En of dat tot vernieuwing leidt. Zoals bij de bandenplakker die een band uitvindt die niet meer lek kan? Leert welzijn van haar ervaringen? Of lost zij de maatschappelijke problemen niet op omdat welzijnswerk, oude dan wel nieuwe stijl, inderdaad niet helpt? Of zijn dit vragen die niet gesteld moeten worden?
Innoveer jij? Dat vroegen ondergetekenden aan zeven gezaghebbende bestuurders uit de branche en aan één adviseur. De adviseur was Daniël Giltay Veth die naam heeft gemaakt met kritische beschouwingen over de projectencarrousel: innovaties aarden niet en verdwijnen uit beeld omdat ze nooit verder komen dan het projectstadium en niet in de plaats komen van in de branche gangbare activiteiten en werkwijzen.
De zeven bestuurders selecteerden we door verschillende mensen die thuis zijn in de sector te vragen of ze bestuurders kenden die je een rolmodel zou kunnen noemen. Een schoolvoorbeeld van een goede welzijnsbestuurder. Deze manier van selecteren is discutabel want we hebben hier van tevoren geen criteria voor opgesteld. We verwachtten namelijk dat die route, als die al begaanbaar was, net zo veel discussie zou oproepen. Iedereen heeft immers, branche-eigen, zijn eigen perceptie van welzijnswerk. We hebben daarom gekozen voor een pragmatische weg die misschien fuzzy is maar wel gesprekspartners oplevert die in de branche gezaghebbend zijn. Interessant is overigens dat de bestuurders elkaar niet vanzelfsprekend als rolmodel aanwijzen.
De geselecteerde bestuurders, op volgorde van alfabet, zijn:
We stelden de bestuurders in essentie drie vragen: wat innovatie is, welke voorbeelden zij daarvan in hun eigen organisatie hebben, en wat volgens hen de succes- en faalfactoren van effectief innoveren zijn: wat is er nodig om tot innovaties te komen en ze te laten werken?
We beginnen met de eerste, de definitie. Innovatie, zeggen bijna alle zeven bestuurders, is er in twee soorten: ‘echte innovatie’ en innovatie in de betekenis van voortdurend verbeteren. Onder echte innovaties verstaan ze technische innovaties zoals elektriciteit, penicilline en internet. “De auto die rijdt op schoolkrijt”, zoals een het noemt. De typische bèta-innovaties dus: technische productvernieuwing waar miljarden mensen dagelijks de voordelen van genieten.
Welzijnswerk leent zich hier niet voor. Welzijnswerk is mensenwerk en die mensen – medewerkers, doelgroep en andere belanghebbenden - innoveren mee. Innovatie in de welzijnssector is daarom die van de tweede soort, vinden de bestuurders. Continu verbeteren. Doorlopend ontwikkelen van nieuwe, andere werkwijzen om doelen te realiseren en resultaten te boeken.
“Als je dat ook innovatie noemt”, zegt Dik Hooimeijer, “komen we een heel eind. We hebben nieuwe doelgroepen aangeboord, we zijn dingen anders gaan doen, we hebben samenwerking gezocht met andere partners”.
Sleutelwoorden zijn resultaat en commitment bij de medewerkers. Wie een missie heeft en daar echt wil komen, resultaat nastreeft, denkt voortdurend na over hoe hij daar komt en of hij, hier en nu, goed bezig is. En dan niet de bestuurders, maar ook de medewerkers.
Hans Zuiver noemt dit ondernemen. “Ondernemerschap is denken vanuit de resultaten die je wilt behalen. Als wij ons verantwoordelijk voelen voor de toekomst van de kinderen in de Diamantbuurt komen de ideeën vanzelf boven. Innovatie is dan niets anders dan creatief denken. Naar kansen kijken. Als je dat doet komt de innovatie vanzelf”.
Gevraagd naar wat die innovatie dan precies inhoudt noemt elke bestuurder verschillende voorbeelden. We noemen er hieronder een achttal. Ze zijn qua werkwijze, besturing en resultaat representatief voor alle voorbeelden die de bestuurders hebben genoemd.
Het Vadercentrum van Mooi is een soort buurthuis voor vaders. De merendeels allochtone bezoekers komen er voor fitness, opvoedcursus, kapcursus, het restaurant, zwemles, rollenspelen en diverse andere activiteiten. Alles met de bedoeling om ze competenter en weerbaarder te maken voor de vragen waar vaders vandaag de dag mee te maken krijgen.
“We hebben ons altijd blind gestaard op die vrouwen”, stelt Dik Hooimeijer, “maar die vent moet even hard emanciperen. Als je dat vergeet gaat het niet goed. Emancipatie heeft te maken met taal, verantwoordelijkheid nemen, werk”.
Het Vadercentrum is een logisch vervolg op het Moedercentrum, een eerdere primeur van Mooi, dat met moeders dezelfde ambitie heeft. Uit het Vadercentrum zijn diverse andere nieuwe initiatieven voortgekomen zoals de Weggeefwinkel waar klanten goede en bruikbare tweede handsspullen kunnen uitzoeken en De Kleine Coöperatie die langdurig werklozen uit ‘het granieten bestand’ helpt om zelf een bedrijf op te zetten.
De Held is een project waarin Mooi samen met ADO Den Haag voetbalspelers naar scholen stuurt om met kinderen te praten over voetbal, agressie en discriminatie.
“Je bent een held als je niet discrimineert of pest”, vertelt Dik Hooimeijer. “Dat vertellen de voetballers in die scholen. Natuurlijk kan de meester dat net zo goed vertellen maar wat wil een kind van 11? Die wil K3-girl worden of voetballer. Dus staan ze met hun mond wijd open te luisteren. Noem je dat innovatie? Die kinderen zijn nog steeds onze doelgroep. Het gedrag van die kinderen proberen we te beïnvloeden. We denken dat we dat met die voetballers veel intensiever doen en dat de boodschap ook echt binnenkomt”.
De Held bleek een inspiratiebron voor veel betaald voetbalclubs in de rest van het land. Mooi zelf heeft met ADO in totaal 200 schoolklassen bezocht en bijna 5-duizend leerlingen bereikt. Hoe veel dat er zijn in relatie tot de totale doelgroep is niet gemeten, het effect van de interventie ook niet. Dat geldt overigens ook voor het Vadercentrum.
Doelbewust in Den Bosch brengt de spelers niet naar de kinderen maar andersom. Het is een voetbalclub in het klein, met echte contracten en een echte trainer. Jongeren mogen er lid van worden als ze goede schoolprestaties leveren en zich op straat netjes gedragen. Inmiddels zijn er 90 teams met gemiddeld 12 jongeren in de leeftijd van 10 tot 16 jaar. Voor een deel zijn dit jongeren met voorheen lastig gedrag waar ze bovendien moeilijk op aanspreekbaar waren. Voetbal fungeert als smeerolie om het met de jongeren te hebben over thema’s als gezondheid, seksualiteit, drugs, pesten e.d.
“Veel aandacht”, vertelt Harry Crielaars, “is er voor fatsoensnormen. Hoe je je gedraagt in een groep. Dat soort zaken. We werken hiervoor samen met de afdeling sport van de gemeente. Wij doen de agogische kant, zij de sportieve".
Inmiddels zijn in meer dan tien wijken Doelbewust-teams actief. Divers won er in 2009 de Hein Roethofprijs(2) mee. Een evaluatie in 2010 wees uit dat Doelbewust bij de jongeren tot een lichte vooruitgang in gedrag had geleid en dat jongeren meer waren gaan bewegen, maar helemaal duidelijk of dit alleen door Doelbewust kwam was dit niet. In de wijk en bij de deelnemers op school waren (nog) geen duidelijke effecten waargenomen.
Wijkwinkels - Op weg naar een marktgerichte cultuur ontdekte Divers dat de organisatie goed is in het opzetten en exploiteren van wijkwinkels. Niet voor groente en brood maar voor advies en informatie tot en met activiteiten en een klussendienst. Deze wijkwinkels worden beheerd door medewerkers van Divers en vrijwilligers uit de buurt. De wijkwinkel is een plek waar mensen terecht kunnen met vragen, opmerkingen, problemen en ideeën, over allerlei grote en kleine zaken.
“Echt helpen”, noemt Harry Crielaars dit. “Geen flauwekul. 'Hier heeft u een telefoonnummer' is er bij ons niet bij. Gewoon hup, internet, kijken of er formulieren zijn, samen invullen of de cliënt het zelf helpen invullen".
Divers gebruikt er een 3-sterrensysteem voor. “1 Ster is alleen informatie. Bij 2 zit er ontmoeting en ondersteuning bij, 3 sterren is full swing. Vraagverheldering, vraag achter de vraag, samen met de klant bekijken welke aanbieders er zijn. In Den Bosch zitten al die aanbieders op een website en kun je pakketten vergelijken, net zoals je dat met een verzekering kunt. Helemaal op maat kun je met een cliënt nagaan wat hij wil, wie dat heeft, wat de prijzen zijn. Het enige nadeel van het systeem is dat het door gewone mensen niet te doen is. Je moet er echt voor getraind zijn om het te kunnen gebruiken".
Dat de Wijkwinkels effect hebben blijkt volgens Harrie Crielaars uit de succesvolle implementatie van deze formule in zeven wijken, de stijgende bezoekersaantallen en de aanpassing van de formule naar wijkpleinen waar bewoners ook terecht kunnen voor vragen omtrent de Wmo en voor vrijwilligerswerk. De wijkwinkels zijn de plaats voor het bijeenbrengen van vraag en aanbod van wijkbewoners. Het is op basis van het jaarverslag (2009) niet na te gaan hoeveel bezoekers er komen of wat voor type vragen de bezoekers hebben.
Kamers met kansen – Is een werkwijze die uit Frankrijk en Engeland is overgekomen en nu onder andere in Amsterdam door Combiwel wordt toegepast. Jongeren met problemen die tussen de wal en het schip dreigen te vallen krijgen een veilig thuis en worden persoonlijk begeleid naar werk of een opleiding.
Veel kinderen komen uit gebroken gezinnen waar ze geen goede basis en geen goed voorbeeld hebben gehad. Ze leven op straat waar ze andere kinderen in soortgelijke situaties ontmoeten. Ze hebben geen geld, zitten niet meer op school en maken schulden.
Kamers met kansen is er om dit proces te keren en de jongeren een nieuwe start te geven. Inmiddels zijn er in Nederland meer dan 20 steden waar initiatieven voor Kamers met kansen zijn gestart of in ontwikkeling zijn.
Dat het concept werkt was al bekend van de ervaringen in Engeland : 75% van de jongeren vindt er een baan en 18% volgt een universitaire studie. In Engeland zijn er 130 van deze projecten, in Frankrijk 350. Men noemt ze daar foyers, naar de oorspronkelijke naam Foyer de jeunes travailleurs.
In Nederland heeft de Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting, die het concept midden jaren negentig naar Nederland haalde, in 2006 een evaluatie-onderzoek uitgevoerd. De resultaten waren gematigd positief.
Veiligheidsnetwerken voor ouderen – De Twern heeft gezocht naar methodes om gevoelens van onveiligheid bij ouderen weg te nemen. De kans dat ouderen met criminaliteit te maken krijgen is kleiner dan bij veel andere bevolkingsgroepen maar ouderen zelf voelen dat andersom. Sinds 2005 ontwikkelt de Twern netwerken van ouderen die actief aan de slag gaan om iets aan de onveiligheid te doen.
“Je moet dan denken aan ouderen in hoogbouwcomplexen die hun huis niet uit durven als er jongeren in de buurt zijn”, vertelt Jos van Balveren. “We hebben die ouderen bij elkaar geroepen en ze gevraagd waarom ze niet naar buiten durven. En of ze wel durven als ze met andere mensen samen gaan of als ze een hond mee hebben”.
Nadat de werkwijze die hieruit voortkwam in verschillende wijken was toegepast heeft de Twern een onderzoeksbureau ingeschakeld om de effectiviteit te toetsen. Of de gevoelens van onveiligheid zijn verminderd. Dat bleek inderdaad het geval, bij althans de ouderen die actief hadden geparticipeerd, maar dit aantal was klein. Het onderzoeksresultaat is gebruikt voor een nieuw plan waarmee meer ouderen worden bereikt. Het onderzoeksverslag staat hier.
Theaterstraat - In Rotterdam bestaat sinds 2005 de Stichting Theaterstraat die kunstprojecten en theatervoorstellingen maakt met bewoners, instellingen en ondernemers uit buurten en wijken in Rotterdam en Schiedam. De term ‘straat’ komt uit een voorstelling voor de werving van vrijwilligers. Verhalen van vrijwilligers over hun werk resulteerden onder professionele regie in een theatrale wandeling langs vijf podia met voorstellingen.
"Het vernieuwende”, vertellen de SONOR-bestuurders, “is dat je mensen op een andere manier met elkaar in contact brengt. Niet praten en vergaderen maar door ze te vragen een rol te spelen in de theaterproductie”.
De 35 spelers, 40 vrijwilligers en 12 betaalde medewerkers die het straattheater uitvoerden bereikten in totaal 690 bezoekers. Inmiddels bestaat de Theaterstraat bijna zes jaar en voert het regelmatig nieuwe voorstellingen uit. Het effect van de producties - en dat is inmiddels ook gebleken uit een effectmeting - is vooral dat ze veel nieuwe contacten tussen buurtbewoners tot stand brengen. Met name geldt dit voor de deelnemers aan de voorstellingen (spelers, opbouwploeg enz.). De effecten voor overige wijkbewoners zijn minder groot. De bezoekers komen vooral uit andere wijken.
Platform Meedoen en Ondersteuningsdiensten - Dit platform is een samenwerkingsverband waar Doetinchemse vrijwilligersorganisaties hun subsidie-aanvragen indienen en vervolgens per aanvraag in gezamenlijkheid besluiten of die moet worden gehonoreerd. Formeel besluit daar de gemeente over maar die heeft dit in hoge mate aan het Platform gedelegeerd. Doordat de organisaties samen de aanvragen beoordelen krijgen ze inzicht in elkaars activiteiten, gaan ze die beter onderling afstemmen en werken ze beter samen bij het ontwikkelen van nieuwe diensten. Een bijkomend voordeel is dat de penningmeesters van de organisaties en ook de ambtenaren van de gemeente veel minder werk aan het subsidieproces hebben.
"Het Platform”, vertelt Henny van der Kracht, “zit heel dichtbij de haarvaten van de samenleving. Om weg te blijven uit de bureaucratie hebben we een simpel format ontwikkeld, op twee A4-tjes, waarin gevraagd wordt waar de subsidie voor nodig is. Weinig bureaucratie dus, weinig overheadkosten, weinig apparaat. Het stimuleert de zelfredzaamheid en zelfwerkzaamheid van groepen die ook wat betreft vrijwilligers op het randje van de samenleving zitten. Als je het die gemakkelijker kunt maken......"
IJsselkring, de welzijnsorganisatie, is onafhankelijk voorzitter van het Platform. Een van de belangrijkste effecten van het Platform, naast bovengenoemde, is dat elke aanvraag zeer serieus en secuur wordt behandeld. “ Van het budget vorig jaar van € 35.000 is maar € 19.000 gebruikt. Je ziet dat de mensen in het Platform hun taak heel serieus nemen". Over de maatschappelijke effecten is niets bekend.
In het volgende hoofdstuk bekijken we aan de hand van een aantal criteria of er bij deze voorbeelden sprake van innovatie is.
De voorbeelden van innovaties die de bestuurders noemen zijn bijna allemaal afkomstig van creatieve medewerkers. Harry Crielaars noemt het talenten, Dik Hooimeijer parels. Het zijn er maar weinig want de meeste agogen, zegt de laatste, denken niet innovatief. “Onze fondsenwerver gaat elk jaar langs de teams om ideeën op te halen maar dat is iedere keer trekken en sleuren. Dus concentreren we ons nu op onze parels want daar zitten de ideeën. Die ondersteunen we met geld inzamelen voor nieuwe activiteiten. De anderen doen ook wel enthousiast maar het bloedt altijd dood”.
In Den Bosch zoeken ze die talenten ook gericht op. “We gaan nu van personeelswerk naar human resources management. Elk jaar screenen we de functioneringsgesprekken en halen we de talenten eruit. Mensen die wat willen. Daar voeren we actief beleid op. We schromen ook niet om een aantal talenten in dienst te nemen en die een in- of externe opleiding te geven".
Jos van Balveren wijst op het belang van een goede cultuur. “Vertrouwen en veiligheid. Dat je je kwetsbaar kunt opstellen zonder bang te hoeven zijn dat je gepakt wordt. Wij doen dat door weinig managers te hebben. Een platte organisatie te zijn waardoor de mensen veel zelf moeten doen en veel verantwoordelijkheden hebben”.
Verantwoordelijkheid betekent bij de Twern, maar ook bij Divers en Combiwel, in de eerste plaats resultaatverantwoordelijkheid en afspraken nakomen. Vertrouwen is er niet op voorhand maar bouw je op, en dat doe je samen. Dan krijg je, zegt Van Balveren, de medewerkers ook mee. “Als je ze niet mee krijgt kun je beter stoppen want dan valt het kwartje toch niet”. Commitment en resultaat noemden de bestuurders als sleutelwoorden bij innovatie.
Effectmeting, feedback en evaluatie zijn ook belangrijke bronnen voor innovatie. Zo steekt de Twern elk jaar 200-duizend euro in extern onderzoek zoals bovengenoemd onderzoek naar de effectiviteit van de veiligheidsnetwerken. Soortgelijke onderzoeken zijn er naar het effect van weerbaarheidstrainingen voor ouderen en naar een veiligheidsprotocol voor het jongerenwerk.
“Het komt niet aanwaaien”, zegt Jos van Balveren. “Per jaar besteden we veel geld aan die onderzoeken maar ze leveren ook veel op. Je zoekt naar mogelijkheden voor verbetering. Daar doe je het ook voor. Niet zelfgenoegzaam zijn maar twijfelen. Als je zelfgenoegzaam bent en niet twijfelt ga je ook niet verbeteren".
Alle zes organisaties hebben hun planning en control-cyclus. Hans Zuiver noemt het een innovatiecirkel. “Elk jaar zitten we in januari en augustus een paar dagen bij elkaar. Wat staat er in het beleidsplan? Wat gaat er goed, wat niet? En waarom is dat goed? En dat dan niet met die ene manager maar samen”.
Interessant is dat Zuiver het wel een innovatiecirkel noemt maar erbij zegt dat de echt leuke ideeën ontstaan buiten die cyclus om. “Je hebt dit proces bij de managers maar de mensen op de vloer denken ook fundamenteel na. Wat moet hier voor een maatschappelijk effect worden bereikt? Daar worden de echte ideeën geboren”.
Harry Crielaars denkt dat innovatie er alleen komt als je anders gaat denken en anders gaat werken. De confrontatie aangaan met andere werelden, bijvoorbeeld door samen te werken met corporaties, sportclubs, de cultuursector. En door anders positie te kiezen. De moeite waard willen zijn. Voor je doelgroep, voor je partners en voor je financiers.
“Dus niet het traditionele verhaal van de welzijnsinstelling die vertelt hoe ze de wereld ziet en dat het toch oneerlijk is dat ze daar geen geld voor krijgt, maar de subsidiegevers als opdrachtgever gaan zien. Als klant. Marktgericht werken, opdrachten scoren. Dat was een enorme mentaliteitsverandering””.
Om de moeite waard te zijn is het nodig dat een organisatie beschikt over een heldere missie en goed procesmanagement. Consequent van de medewerkers verlangen dat ze zich door die missie laten leiden en dat vertalen in effectief gedrag.
“Onze medewerkers”, zegt Dik Hooimeijer, “moeten zich elke dag afvragen of wat ze die dag gaan doen is wat ze zouden moeten doen. In deze tijd, in deze wijk, in deze situatie. Ik wil dat ze daar continu over nadenken. Dan zie je vanzelf de diamantjes komen. Want de meeste mensen zitten in een systeem van een team en een routine. Daar moeten we uit. We moeten weg van recreatie en punniken. We moeten naar activeringscentra. Dan komt ook onze professionaliteit in beeld. Wat het verschil is tussen een agoog en een barman. Dat we een vak hebben waar we voor geleerd hebben en wat de maatschappij nodig heeft”.
Hoe verschillend de organisaties misschien ook zijn, de succesfactoren die de bestuurders noemen komen grotendeels overeen. Het zijn er zeven:
“Als je ergens voor gaat ga je er allemaal voor”, zegt Hans Zuiver over die richting, “en die richting bepaal je samen, of je dat nou wil of niet. Jij voedt hun op maar zij jou ook. Dat hoort bij een bedrijf met een goede cultuur. Daar is de bestuurder deel van die cultuur”.
Daniël Giltay Veth komt op grond van zijn onderzoek naar de projectencarrousel tot vijf succesfactoren. Dit zijn de volgende:
De gangbare manier van doen in de sector laat meestal het tegenovergestelde beeld zien, stelt Giltay Veth. In termen van zijn vijf indicatoren: domeingedrag, versnippering, bureaucratie, zwak leiderschap en vasthouden aan oude methodes. “Welzijnswerk”, vindt hij, “is defensief en niet in staat om met vernieuwende ideeën te komen. Er liggen gouden kansen die gepakt worden door de ‘vrije jongens’ die de doorbraak maken maar daarmee vaak juist tegenover het welzijnswerk komen te staan”.
Opvallend is dat de vijf factoren die Giltay Veth noemt niet als zodanig worden genoemd door de bestuurders en vice versa.
Over innovatie zijn boekenkasten vol geschreven en het is dan ook een echt containerbegrip geworden, maar over een aantal zaken zijn de meeste wetenschappers en auteurs het wel eens. Bijvoorbeeld dat innovatie vernieuwing betekent en dat die vernieuwing er niet ineens is maar voortbouwt op iets anders wat er al was.
Vaak is het een combinatie. Het ene wat er al was geeft samen met het andere wat er al was iets totaal nieuws. Denk aan de revolutie die op dit moment aan de gang is in de mobiele communicatie. Niet alleen dat telefoons samengaan met camera’s, muziekspelers en voice recorders, maar ook dat die gecombineerde apparaten toegang bieden tot een wereld aan data en daarmee tot totaal nieuwe toepassingen zoals navigatie voor voetgangers, augmented reality en online winkelen met Appie.
Innovatie wordt meestal(3) gezien als:
Iets nieuws - voor de organisatie, voor de branche of voor de wereld.
Het is niet alleen creativiteit of een nieuw idee maar ook de uitvoering ervan. Je kunt het zien en het heeft waarde waardoor het rendeert.
Het nieuwe ‘breekt’ met bestaande activiteiten of tradities. Geen geleidelijke evolutie dus maar discontinuïteit. Een paradigmashift.\
Het nieuwe betreft zowel het proces (leren) als de uitkomst (een nieuw product of een nieuwe dienst).
Als je wil weten hoe innovatie werkt kun je kijken naar innovatie als een nieuw product of nieuwe dienst, maar dat laat je niet zien hoe die innovatie tot stand komt. Om daar inzicht in te krijgen kun je beter kijken naar innovatie als proces. Meestal draait dit proces om kenniscreatie. Slimmer worden. En dan niet alleen in technologie maar juist in zaken die niet met technologie te maken hebben(4). Het bijzondere van de Senseo is bijvoorbeeld niet het koffie zetten maar dat dat snel kan en koffie oplevert die veel mensen lekker vinden. De Senseo past goed bij de veranderende levensstijl. De gekozen merknaam en hippe uitstraling doen de rest.
De gedachte achter innovatie als een proces van leren of kenniscreatie is vrij eenvoudig. Het komt neer op het bundelen van verschillende soorten kennis in een team dat vervolgens aan de gang gaat met de ontwikkeling van iets nieuws. Combineren veronderstelt dat dit kennis uit verschillende culturen of disciplines is en dat de verschillen reden geven tot debat. Uit die chemie ontstaat nieuwe kennis. Innoveren is het kunnen combineren van kennis(5). Vaak worden hiervoor samenwerkingsverbanden opgericht.
Welzijnswerk is bij uitstek dienstverlening. Diensteninnovatie is een aparte tak van sport. Diensten kunnen niet worden bewaard, vervoerd, aangeraakt, gemeten of van tevoren worden gemaakt. De kwaliteit van de dienst hangt in hoge mate af van het moment dat de dienst wordt geleverd en van de personen die erbij betrokken zijn. Bij diensten gaat het altijd om interactie en beleving en die zijn tijd- en plaatsgebonden.
Dit bijzondere karakter van diensten werkt door in de innovaties. In een rapport voor het Innovatieplatform worden vijf kenmerken van diensteninnovatie genoemd. Het zijn:
Co-creatie - Zoals dienstverlening meestal co-productie is, zo is innovatie van dienstverlening meestal co-innovatie. Vaak gaat de innovatie over de inrichting van de co-productie: wat de dienstverlener doet en wat de klant doet. Kijk naar wat een klant nu doet om een vakantie te boeken en wat hij daar twintig jaar geleden voor deed. De interactie en taakverdeling zijn totaal veranderd. Andere voorbeelden zijn elektronisch bankieren, zelf inchecken op een vliegveld of psychosociale hulpverlening via email of een chatbox.
Meer een concept dan een product - Diensteninnovaties zijn vaak ideeën, concepten, waardeproposities die niet echt grijpbaar zijn maar waar klanten wel, als ze het eenmaal snappen, voor gaan. Denk aan een vernieuwend winkelconcept zoals Ikea, Apple’s iTunes of een verzekeraar die snel en zonder gedoe een schade vergoedt.
Nieuwe combinaties - Juist bij diensteninnovaties gaat het vaak om combinaties van dingen die er al zijn of om toepassing van die dingen in een nieuwe context. Goede voorbeelden zijn selfserviceconcepten zoals thuisdialyse of de online boekhandel voor iedere klant op maat, passend bij wat hij eerder kocht.
Lastig te implementeren - Omdat in de dienstverlening mensen zo belangrijk zijn is het moeilijk om een innovatie grootschalig te implementeren. Een nieuw horecaconcept of een nieuwe winkelformule uniform uitrollen is geen sinecure. Klanten en dienstverleners maken deel uit van de dienst en bepalen deze dus mee. Denk aan de Europese avonturen van bedrijven als McDonalds en Disney die tien, twintig jaar nodig hebben gehad voordat ze hun concepten geschikt hadden gemaakt voor de Europese werk- en recreatiecultuur.
Innovaties zijn real life innovaties - Diensteninnovatie kan niet worden uitbesteed aan een laboratorium of een afdeling R&D. Veel nieuwe diensten komen verspreid over een organisatie tot stand en hebben alles te maken met de pareltjes en de kansen die de bestuurders noemen. Het is typisch innovatie die vanuit allerlei richtingen, vanuit de ervaringen van dienstverleners en klanten, wordt gevoed, beproefd en verder ontwikkeld. Elke dag is, bewust of onbewust, een zoekproces dat nieuwe vondsten oplevert.
Innovatie in welzijnswerk is hierdoor complexer dan veel van de innovaties die we hierboven als voorbeelden noemden. Het is - en blijft - mensenwerk. We komen daar later in dit hoofdstuk op terug. Eerst gaan we nog wat verder in op het resultaat van innovatie.
Resultaat, rendement, is cruciaal. Dit is hierboven al aangestipt maar juist omdat innovatie vaak wordt vereenzelvigd met het innoveren zelf willen we dit extra benadrukken. Als innoveren niet tot een nieuw concept, een nieuwe interactie of waardepropositie, een nieuw verdienmodel of een vernieuwing in techniek en organisatie van de dienstverlening leidt noemen we het geen innovatie.
De beste maat voor innovatie is de hoeveelheid ‘verkoop’ die een innovatie genereert. Hoe meer mensen er gebruik van maken, leert Europees onderzoek(6), hoe geslaagder de innovatie. De innovatie is dan van waarde voor de doelgroep en wordt ook daadwerkelijk benut. Het vermarkten maakt een belangrijk deel uit van het innovatieproces.The proof of the pudding is in the eating. Dit heeft ook in belangrijke mate het succes van Senseo bepaald: twee marktleiders ontwikkelden de Senseo waardoor ze een nieuwe markt aanboorden of creëerden.
De Belgische innovatiegoeroe Staes gebruikt de indicator verkoop om de innovatieve kracht van organisaties te bepalen. Hoeveel winst of omzet maakt een bedrijf? Met welke producten doet het dat? Hoe oud zijn die producten? Was lange tijd een levenscyclus van vijf jaar gebruikelijk, stelt Staes, tegenwoordig zijn we onderweg naar een levenscyclus van twee jaar.
Een tweede belangrijke indicator, leert hetzelfde onderzoek, is de nieuwheid of newness van een innovatie. Hoe nieuw het nieuwe echt is. Vaak wordt dit gemeten op een schaal van incrementeel naar radicaal maar radicale innovaties zijn schaars, zeker als het om diensten gaat. Wij gebruiken verderop, bij de toetsing van de voorbeelden van de bestuurders, vier niveaus: of de activiteit geheel nieuw is, geheel nieuw voor de sector, geheel nieuw voor de organisatie, of iets nieuws toevoegt aan wat de organisatie al deed.
In het sociale domein gaat het niet om winst of omzet in financiële termen maar om maatschappelijke effecten. Winst of omzet in termen van de missie.Outcome. Dit lijkt unfair omdat outcome van een heleboel factoren afhankelijk is - waarvan de organisatie er maar een paar kan beïnvloeden - maar dat is voor het succes van een bedrijf op de beurs niet anders. Toch zijn er op die beurs bedrijven die veel innoveren en consequent succesvol zijn(7).
De vraag is dus hoeveel maatschappelijk effect een welzijnsorganisatie realiseert, met welke activiteiten ze dit doet en hoe nieuw die activiteiten zijn. Alleen het nemen van goede initiatieven of het hebben van leuke projecten is niet genoeg. Er moet aantoonbaar resultaat zijn. Bijvoorbeeld eenzaamheid tegengaan met een nieuwe aanpak die echt werkt, beter dan wat er eerst was, en op grote schaal wordt toegepast (‘verkoop’). Of maatschappelijke effecten in termen van een betere leefbaarheid of minder daklozen. Innovatie wil dan zeggen dat deze effecten toe te schrijven zijn aan (de afzet of verkoop van) nieuwe of verbeterde activiteiten.
Waar ook veel auteurs het over eens zijn is dat innovatie een creatief proces is dat niet is te vatten in een planning- en controlcyclus. De beste ideeën ontstaan bij toeval en zeker niet in een bijeenkomst over innovatie of achter een bureau of laptop. Dat wil echter niet zeggen dat creativiteit en toeval niet te organiseren zijn. Bovendien is dat niet eens zo moeilijk. KPMG dat onderzoek deed naar innovatie bij lokale banken - net zo’n bedreigde soort als lokale welzijnsorganisaties - kwam op vijf zaken die een organisatie op orde moet hebben:
Innovatie zit in de strategie - Succesvolle, innovatieve bedrijven hebben een helder toekomstbeeld en een strategie om daar te komen. Iedereen in de organisatie kent die strategie en werkt er bewust aan mee. Innovatie is in die strategie ingebakken. Zonder innovatie, weten ze, realiseren ze hun missie niet.
Weten wat stakeholders willen - Innovatieve bedrijven kennen hun klanten en andere stakeholders door en door, beter dan zij zichzelf kennen. Ook kennen ze hun omgeving en weten ze waar de concurrentie mee bezig is. Met die kennis kunnen ze producten en diensten ontwikkelen die perfect inspelen op kansen en behoeften.
Doen waar je goed in bent - Het beste werk lever je als je je concentreert op die zaken waar je goed in bent en de rest overlaat aan partners. Daardoor ontstaan flexibele allianties die de organisatie helpen sneller en beter haar strategie te realiseren.
Innovatie inbedden in inrichting en cultuur - In echt innovatieve bedrijven zit vernieuwing ingebakken in de werkprocessen. Medewerkers, niet alleen managers, zijn er elke dag mee bezig, nemen verantwoordelijkheid en geven rekenschap over resultaten. Door zo te werken zijn ze ook in staat signalen van buiten te herkennen als kansen. Trefwoorden zijn focus, commitment, interactie, transparantie, leren.
Innovatie systematisch organiseren - In innovatieve organisaties is innovatie een bewust en systematisch proces waarin alle stappen vanaf het genereren van ideeën tot en met de rollout bewust worden doorlopen. Er zijn maar weinig ideeën die de eindstreep halen en nog minder die een succes worden maar zeker is dat ze bijdragen aan de strategie. Lang niet elk idee is dus goed genoeg.
Systematisch innoveren is eerder uitzondering dan regel. In veel bedrijven worden nieuwe, bijzondere ideeën niet verwelkomd maar juist geweerd of aarden ze niet. Staes is vanuit deze waarneming gaan kijken hoe dit werkt en wat je eraan kunt doen. Zijn stelling is dat er verschillende 'soorten' mensen zijn, uiteenlopend van mensen die niets liever doen dan experimenteren en veranderen tot mensen die dat juist tot elke prijs vermijden. De eerste groep noemt hij creators, de laatste settlers. Daartussenin zitten de pioneers en followers.
Zijn creators de mensen die de nieuwe ideeën bedenken, vaak tegen gangbare routines in, pioneers zijn de verkenners die hun vindingen op waarde weten te schatten. Ze pikken ze op, voeden en verzorgen ze, beschermen ze en kweken ze op tot robuuste diensten en producten. Als ze stabiel genoeg zijn introduceren ze de nieuwe activiteit bij de grote groep followers bij wie het echt moet landen. Naarmate een nieuwe werkwijze minder kinderziektes heeft en stabieler is nemen de followers het gemakkelijker over in hun alledaagse werk. Als dat gebeurt komt er voldoende verkoop en landt de innovatie echt. Settlers, de laatste groep, volgen uiteindelijk ook maar pas veel later.
Belangrijk in Staes’ betoog is de overdracht. Alle vier groepen moeten, elk op hun moment, de nieuwe dienst of werkwijze omarmen. Vaak komt het zo ver niet omdat nieuwe ideeën, juist omdat ze vaak erg gek zijn, stranden op onwil en oud denken. Hebben we al zo vaak geprobeerd, wordt er dan gezegd, gaat toch niet werken, doen we al lang. Zeker als deze geluiden van het management komen - en vaak is dit zo want veel managers zijn vanwege hun functie de hoeders van het hier en nu - zal er van echte innovatie weinig terecht komen. De echte creators kunnen in deze organisaties hun ei niet kwijt en zijn snel weg. De organisatie wordt steeds homogener en steeds dommer.
Een andere reflex is de creator die alles zelf blijft doen en zich ook de rollen van pioneer en follower toe-eigent. Niet overdragen leidt tot suboptimalisatie en eilandgedrag. Wat er aan nieuwe vondsten wordt bedacht komt niet verder dan het eiland en wordt nooit een echt succes.
De belangrijkste van Staes’ groepen zijn misschien wel de pioneers omdat zij de dienst zoals deze eruit komt te zien ontwerpen en organiseren. Zonder een helder ontwerp en een goede organisatie zal er nooit een uitrol zijn. Helder en goed wil zeggen dat duidelijk is wat er gedaan moet worden om de dienst te realiseren, hoeveel tijd per stap nodig is, wie daarbij nodig is, welke hulpbronnen nodig zijn, wat elke stap kost en oplevert, en wat het hele proces kost en oplevert(8).
In INK-termen heet dit inrichten. Organisaties die goed zijn in richten en verrichten maar niet in inrichten verspillen veel energie en geld omdat hun inspanningen niet effectief worden omgezet in acties die die inspanningen doen renderen. Hoe hard je ook werkt, je maakt geen meters met je nieuwe idee omdat de inrichting niet deugt.
Samenvattend komen we tot twee lijstjes met criteria: één om te bepalen of er sprake is van innovatie als zodanig, één voor het organiseren van innovatie. Het eerste gebruiken we om de voorbeelden van innovatieve activiteiten die de bestuurders hebben genoemd te toetsen. Hoe innovatief zijn ze echt? Het tweede gebruiken we daarna om na te gaan hoe de bestuurders innovatie organiseren.
De criteria voor innovatie zijn de volgende:
Echt nieuw - De innovatie is iets totaal nieuws - voor de wereld, voor de sector of voor de organisatie - of voegt iets nieuws toe aan wat de organisatie al deed.
Uitvinden en realiseren - Bij de innovatie is niet alleen sprake van bezig zijn met innoveren, het levert ook iets op: (1) een nieuw concept, (2) een nieuwe interactie, (3) een nieuwe waardepropositie, (4) een nieuw verdienmodel of (5) een vernieuwing in techniek en organisatie van de dienstverlening zelf.
Discontinuïteit - Het nieuwe ‘breekt’ met bestaande activiteiten of tradities. Geen geleidelijke evolutie dus maar een paradigmashift. Anders gaan kijken, verandering van ambities, nieuwe ijkpunten.
Resultaat - De innovatie is van waarde voor de doelgroep en de doelgroep maakt er veel gebruik van, of de innovatie resulteert in een gewenst maatschappelijk effect dat is toe te schrijven aan nieuwe of verbeterde activiteiten.
Relevantie - De innovatie levert een aantoonbare en substantiële bijdrage aan de realisatie van de missie van de organisatie.
Criteria voor innovatief organiseren zijn:
Inbedding - De organisatie heeft een helder toekomstbeeld en een bewuste strategie om daar te komen. De medewerkers door het hele bedrijf voelen zich een met die strategie en zijn doelgericht bezig om de activiteiten daarop af te stemmen en de dienstverlening doorlopend te verbeteren. Innovatie zit in de genen van de organisatie. Zodoende ontwikkelen ze, verspreid over de organisatie, nieuwe waardeproposities voor klanten, financiers en andere stakeholders.
Systematiek - De organisatie kent een systematisch proces waarin alle stappen vanaf het genereren van ideeën tot en met de rollout bewust worden doorlopen. Intern is de samenwerking zo geregeld dat de medewerkers bezig zijn met de dingen waar ze goed in zijn en geen eilanden vormen. Zo wordt ook geborgd dat nieuwe ideeën kunnen landen en niet stranden in oud gedrag. Alle ideeën worden systematisch getoetst en alleen de beste halen de eindstreep.
Co-creatie - De organisatie zoekt actief nieuwe werelden en nieuwe kennisdomeinen op met een andere cultuur, andere mensen, een andere manier van denken. Vaak zijn het gelegenheidscoalities die juist door hun tijdelijk karakter verfrissing en inspiratie brengen. De samenwerking leidt tot nieuwe diensten en activiteiten die er zonder die samenwerking niet waren geweest.
Van de zeven succesfactoren die de bestuurders noemen slaan er zes op de eerste factor hierboven, inbedding. Bij Daniël Giltay Veth zijn dat er vier van de vijf. De afwijkende succesfactor in beide gevallen slaat op co-creatie. Daniël Giltay Veth spreekt in dit verband van vitale coalities, de bestuurders van interactie met andere werelden. Hoe de bestuurders deze factoren in hun organisatie hebben toegepast volgt verderop.
Toetsing van de voorbeelden die de bestuurders noemen aan de vijf criteria voor innovatie resulteert in onderstaande matrix. Per criterium zijn scores toegekend van 0, 1 of 2: 0 wil zeggen dat het criterium niet van toepassing is, 1 min of meer, 2 helemaal.
Een uitzondering hierop is het eerste criterium, of een activiteit nieuw is. Hier betekent 0 dat de activiteit niets nieuws inhoudt, 1 dat de activiteit iets nieuws toevoegt aan wat er al is, 2 dat de activiteit nieuw is voor de organisatie, 3 dat de activiteit nieuw is voor de sector, 4 dat de activiteit helemaal nieuw is.
Een tweede uitzondering betreft het criterium ‘resultaat’. Hiervoor kijken we naar de gerealiseerde ‘verkoop’ en naar het maatschappelijk effect. Een score 0 betekent weinig verkoop en gering maatschappelijk effect. Als een van beiden van toepassing is wordt de score 1, en bij beiden 2.
In de laatste kolom zijn de scores opgeteld. De maximaal haalbare score is 12: 4 voor het eerste criterium, 2 voor elk van de andere.
Nieuw |
Gerealiseerd |
Discontinuïteit |
Resultaat |
Relevant |
Som |
|
Het Vadercentrum |
3 |
2 |
0 |
1 |
1? |
7 |
De Held |
4 |
2 |
0 |
1 |
1? |
8 |
Doelbewust |
4 |
2 |
0 |
1 |
1? |
8 |
Wijkwinkels |
2 |
2 |
0 |
1 |
1? |
6 |
Kamers met kansen |