Welzijn in de 21e eeuw

Op zoek naar innovaties en innovatief organiseren in de sociale sector

ESSAY

 

SHIFT HAPPENS

Prenten van Jörg Müller van het Zwitserse dorp Güllen door de jaren heen. De kat verandert niet (klik hier voor een grotere weergave). De titel boven de prenten, shift happens, komt van Adjiedj Bakas.

De boodschap? We staan aan de vooravond van een totaal nieuwe tijd waarin de mensen slimmer en socialer zijn dan ooit tevoren. Toch zullen er individuen zijn die niet meekomen vanwege een beperking, afkomst, slijtage, een life-event of een ongeval. En niemand hebben die ze helpt. Gaan we dat oplossen met het welzijnswerk van 1970? 1990? 2011? Zit daar dan verschil tussen? Echt? Of is welzijnswerk die witte kat die altijd dezelfde blijft?

Blogteksten

I love Facebook!

Ik hou heel erg van sociale media. Dat steek ik niet onder stoelen of banken. Al jaren predik ik dat welzijnswerkers hier enorm hun voordeel…

Doorgaan

Door Kim Baesjou geplaatst op 27 Februari 2015 om 13.54

Scherpe woorden

Ooit was er die Duitse filosoof die stelde dat er na Auschwitz niet meer gesproken kan worden van de humanistische verworvenheden van de westerse samenleving. Dat  was…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 5 Januari 2015 om 9.18

Blij in de herfst: Koffie, voorlezen en de sociaal makelaar #activering #participatie

Buiten is het echt herfst en er is geen enkele peuter die zijn moeder bereid heeft gevonden om naar het speelhonk te komen. Geen luisteraars dus voor voorlees omi Annelies. Ik haal…

Doorgaan

Door Jeroen Ouwerkerk geplaatst op 15 December 2014 om 15.08 — 1 commentaar

Burgerinitiatieven die gaan voor gemeentesubsidies: ‘histoire se répète’

Onder druk worden soms de mooiste prestaties geleverd op sportief, cultureel en artistiek gebied.

Facebook staat vol van die voorbeelden.…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 12 Oktober 2014 om 18.57

De magie van het burgerinitiatief

Zeg in een gezelschap dat je bezig bent met een burgerinitiatief en alle ogen gaan in jouw richting.

Immers ‘betrokken burgers’ vormen de nieuwe voorhoede van een…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 17 Mei 2014 om 19.46

Naar een transitie met visie.

 De wijkmanager zegt: ”Ik kan de hele week wel doorbrengen met het aflopen van congressen en seminars over de ‘kanteling”.

Het geeft mij een beeld van ambtenaren en…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 29 Maart 2014 om 8.12

Geen burger zonder initiatief, geen gemeente mét overzicht

Als mijn stad Amersfoort representatief is voor de opkomst van burgerinitiatieven (BI’s) , dan ziet het er rooskleurig uit voor de rol die de burger gaat spelen binnen de kanteling van het sociaal domein.  De…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.30

‘Bewoners aan zet’: een conferentie voor de burger

In de professionele wereld van zorg+welzijn, gaat er geen week voorbij of er wordt wel een conferentie gehouden over de transities die in gang zijn gezet. In de media verschijnen alarmerende berichten over…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.25

De onbetaalde professional als de nieuwste variant van maatschappelijke uitbuiting

Geen conferentie over de transities zorg+welzijn en participatie, geen beleidsnota over het sociaal domein of de loftrompet wordt gestoken over de ‘nieuwe burger’ die zich dient te transformeren tot hoeder van de…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 15 Februari 2014 om 9.41

Het glas halfvol. Waarom marktdenken en meedoen niet samengaan

Soms denk ik dat het marktdenken in welzijn en zorg nu wel zijn langste tijd heeft gehad maar niets lijkt minder waar. Waar ik ook maar kom, steeds weer zie ik professionals, managers, bestuurders volop bezig werk binnen te houden. Met name zie…

Doorgaan

Door John Beckers geplaatst op 24 December 2013 om 8.30

Wessel Ganzevoort

Schitterend organiseren

Traditionele organisaties zijn er veel maar waarom dat zo is vragen we ons zelden af, alsof er geen alternatief is. Zijn er andere soorten organisaties mogelijk? Bijvoorbeeld organisaties die mensen binden, waar we blij mee zijn, die er niet alleen voor zichzelf zijn meer er ook maatschappelijk toe doen. Wessel Ganzevoort noemt dit schitterende organisaties. Ganzevoort is hoogleraar Organisatiedynamiek en Innovatie aan de Universiteit van Amsterdam.

Onderstaande tabel vat de verschillen tussen traditioneel en schitterend organiseren kernachtig samen:

Traditionele organisatie

Schitterende organisatie

Ratio – “een missie-/visie traject waaruit naar voren komt dat onze organisatie tot de 6 belangrijkste sloopbedrijven van West-Twente moet gaan behoren”

Zin, drive, bevlogenheid: waarom wij, klanten en stakeholders vinden dat wij er moeten zijn en mogen blijven

Normen

Waarden, de pest hebben aan normen

Extrinsieke motivatie

Intrinsieke motivatie

Resultaten, I don't give a damn how you get there

Processen, het HOE is verschrikkelijk belangrijk

Vergelijken met anderen, omgeving, concurrentie

Zelfbewust van eigen competenties:

waar de organisatie echt, in de genen, heel goed in is, en dat koesteren

Wantrouwen organiseren (zal wel niet goed zijn, controleren, paraferen)

Vertrouwen organiseren

Afrekenen

Rekenschap geven

Feedback genereren (“kwaliteit is de resultante van de zuiverheid endirect heid van de feedback”)

Doen wat klanten willen

Doen waar klanten behoefte aan hebben

Veranderen begint bij wat er fout gaat

Verandering begint bij wat er goed gaat

Verandering begint bij CEO

Verandering is er permanent

Veranderen is praten over veranderen (maar er verandert niets)

First walk, then talk

Leiderschap = de organisatie kloppend maken (wegnemen van irrelevante ruis)

Zin, gedrevenheid, bevlogenheid

Eén woord staat in schitterende organisaties centraal: ZIN. Waarom vinden klanten, medewerkers, stakeholders dat de organisatie er moet zijn en moet blijven? Dat is dus wat anders dan een missie-/visie­traject waaruit komt dat onze organisatie tot de 6 belangrijkste sloopbedrijven van West-Twente moet gaan behoren.

In schitterende organisaties zit ook gedrevenheid en bevlogenheid, en dat zal de wereld weten ook. Schitterende organisaties zijn waardengedreven en dus hebben ze de pest aan normen. Laten we het vooral over de waarden hebben, des te minder hoeven we het over normen te hebben.

Een paar kenmerken:

  • Schitterende organisaties zijn organisaties waarin het HOE dus belangrijk is. Met alle resultaatgerichtheid hebben we een sfeer gecreëerd van "I don't give a damn how you get there". Maar het maakt juist ongelooflijk veel uit hoe je daar komt.

  • Die organisaties kennen hun KERNVAARDIGHEDEN, weten waar ze heel goed in zijn en dat KOESTEREN ze. Dat is niet een lijstje dat we snel kunnen afleveren en goed kunnen verpakken. Daar gaat het niet om. Het gaat om waar je echt, intrinsiek, in de genen van de organisatie, goed in bent.

  • Schitterende organisaties KIEZEN MENSEN, natuurlijk ook wel om wat ze kunnen, maar in de eerste plaats om wie ze zijn.

  • Schitterende organisaties hebben een fenomenale aandacht voor PROCESSEN. Met herstructureren kom je er niet. Schitterende organisaties hebben et over processen. Dat is wat de verbinding maakt tussen de delen, tussen binnen en buiten. De processen zijn het leven van de organisatie. Schitterende organisaties zijn levende organisaties.

  • Schitterende organisaties organiseren niet het wantrouwen maar het VERTROUWEN. Organiseren van het wantrouwen: ik ga ervan uit dat dingen niet kloppen en ga het drie keer controleren, laat het even veel keer af paraferen, etc etc

  • Schitterende organisaties zijn heel goed in het genereren van FEEDBACK. De gezondheid van een organisatie is de resultante van de zuiverheid en de directheid van de feedback. Hoe goed zijn we in het teruggekoppeld krijgen van hoe onze klanten het vinden, onze mensen het vinden.

  • Schitterende organisaties doen niet wat de klanten willen. Je doet waar die klanten BEHOEFTE aan hebben want die klanten hebben vaak geen idee of ze hebben hele verkeerde ideeën. Echte goede organisaties doen waar de klanten behoefte aan hebben.

Niet aanpassen maar zelf je omgeving creëren

Wat je vaak hoort: "we moeten ons aanpassen aan de veranderende omstandigheden". Schitterende, gelukkige organisaties passen zich helemaal niet aan. Die zorgen zelf dat de omstandigheden veranderen. Een omgeving is niet iets wat je overkomt en waarvoor je als een slachtoffer achterover gaat hangen. "Goh, de concurrentie is toegenomen". Of "ze kopen geen filmrolletjes meer". Je bent wel afgestemd. JE CREËERT JE OMGEVING.

Schitterende organisaties leren snel en ze experimenteren. Ook zo'n modekreet: "fouten maken mag". Moet je eens op een bord in de operatiekamer hangen. Schitterende organisaties houden wel van leiderschap. Als ergens iets fout gegaan is gaan de jongens en meisjes die daarvoor verantwoordelijk waren op het podium staan om uit te leggen waar het fout gegaan is.

Schitterende organisaties maken zich uniek en ze praten niet in termen van concurrentie. Ze zijn niet bezig met na te doen wat de ander ook al vrij goed kan. En ze zijn financieel ook niet conservatief.

We vertellen elkaar dit al een jaar of vijf à tien. Waarom niet. Ik ga u een aantal STERKE argumenten geven om er niet aan te beginnen.

  • Industriële revolutie - fantastisch. We HEBBEN daar heel veel aan te danken. Stabiliteit, reinheid, rust, ruimte, regelmaat. Prima. Je bent wel gek als je daarvan afstapt.

  • Bovendien: uitgangspunt dat we mensen zo weinig mogelijk moeten laten denken. ‘Handjes aan het bed’, zeggen ze in de gezondheidszorg. Tegenwoordig zijn we erachter gekomen dat mensen compleet in een organisatie willen werken, ook met hun hart en met hun verstand. Maar dat moeten we niet willen. Als we nou gewoon zorgen dat ze een functie- en taakomschrijving hebben is het toch veel beter. Dan heeft u het weer helemaal in de hand.

  • Aandeelhouders houden ook niet van schitterende organisaties. Aandeelhouders willen duidelijke targets en voorspelbare organisaties waarvan ze weten wat eruit komt.

  • En we hebben accountants en mensen als Tabaksblatt die regels hebben gemaakt. Die vinden dat we ons daaraan moeten houden. We hoeven helemaal niet te experimenteren. Je hebt gewoon een compliance officer nodig die goed nakijkt of we ons aan de regels houden en dan komt het ook weer goed met deze samenleving.

Niet van a naar b

Schitterende organisaties ontwikkelen zich niet op de passieve manier van planned change, van a naar b, “jongens, daar moeten we over een jaar zijn”, met een duidelijk migratiepad, heldere fasering van de trajecten, milestones erin. Dan weten we tenminste waar we aan toe zijn. Schitterende organisaties , levende organisaties, ontwikkelen zich VAN A NAAR ERGENS. Die weten niet hoe we er volgend jaar voor staan. Die weten niet hoe het volgend jaar is.

Ook een reden om op de oude manier te blijven ORGANISEREN is dat we denken dat angst veel effectiever is dan VERLANGEN naar beter, dus controle geeft een veel beter gevoel dan vertrouwen. Bovendien, die rare veranderingen bij postmoderne organisaties, daar kijken naar hoe ze zich ontwikkelen, ontwikkelingen van a naar ergens. Dat hebben we dus niet in de hand. Vroeger was veranderen gewoon aangeven wat er fout is, wat er zwak is, en dat zetten we dan in een sterkte-/zwakteanalyse waarbij de lijst met zwaktes altijd drie keer zo lang is als die met sterktes. Dus laten we die klassieke aanpak behouden, gewoon aanwijzen wat fout is.

Ons soort mensen: wie horen hier en wie horen hier niet?
Maar het is wel degelijk mogelijk: organisaties met zin en ambities. Waar glashelder is waarvoor ze er zijn en waarvoor ze moeten blijven, glashelder is wat hun waarden zijn, glashelder is wat hun kernvaardigheden zijn. In die lerende , schitterende organisatie is de belangrijkste vraag om mee te beginnen: wie horen hier en wie horen hier niet? Je stelt namelijk door die keus te maken een heel belangrijk voorbeeld voor de organisatie. We kijken wie er bij ons hoort.

Schitterende organisaties SELECTEREN ONS SOORT MENSEN. Mensen die onze identiteit kunnen gaan waarmaken. Ook heel belangrijk is de geschiedenis, het sociaal geheugen, waar we vandaan komen en waar we nu staan. Dus ook kijken naar wat je nu al voor elkaar hebt. Wat je vooral NIET moet veranderen. Wees bewust van wat je hebt.

Processen, geen structuren

Als je al iets wilt ontwerpen, ontwerp dat dan in vredesnaam in processen. En laat dat structuur ontwerpen nou eens helemaal liggen. Zorg dat die organisatie gaat kloppen, dat de essentie van de organisatie overal zichtbaar wordt. In je beoordelingssysteem, in je scorecards.

Eigenlijk is wat je niet kunt meten van grotere waarde dan wat je wel kunt meten (Deming: "95% OF ALL THAT MATTERS CANNOT BE MEASURED") en de verander- of ontwikkelagenda van de schitterende organisaties staat vol met subjectieve, zachte resultaten. Allerlei dingen waar de boekhouding geen weet van heeft. Wat niet in de administratie zit en wat vooral wel besproken zou moeten worden.

FIRST WALK THEN TALK. ... organisatie kunt voortdrijven door heel veel tekst te gebruiken, over hoe we zouden moeten zijn. Het idee dat je door praten een organisatie verandert is een hele gevaarlijke. Dat zijn altijd bestuursvoorzitters die uitleggen hoe zij vinden hoe het moet zijn. Mijn boodschap: doe het eerst, op 1000 plekken, en ga dan praten.

Leiderschap: een organisatie kloppend maken

Impliciet hadden we het over LEIDERSCHAP. De grootste opgave van leiderschap is een ORGANISATIE KLOPPEND MAKEN. Opheffen van allerlei vreemde tegenstrijdigheden. Schitterende organisaties deugen, kloppen van alle kanten. Die zijn consistent.

Opmerking

Je moet lid zijn van Welzijn in de 21e eeuw om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Welzijn in de 21e eeuw

© 2020   Gemaakt door John Beckers.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden