Welzijn in de 21e eeuw

Op zoek naar innovaties en innovatief organiseren in de sociale sector

ESSAY

 

SHIFT HAPPENS

Prenten van Jörg Müller van het Zwitserse dorp Güllen door de jaren heen. De kat verandert niet (klik hier voor een grotere weergave). De titel boven de prenten, shift happens, komt van Adjiedj Bakas.

De boodschap? We staan aan de vooravond van een totaal nieuwe tijd waarin de mensen slimmer en socialer zijn dan ooit tevoren. Toch zullen er individuen zijn die niet meekomen vanwege een beperking, afkomst, slijtage, een life-event of een ongeval. En niemand hebben die ze helpt. Gaan we dat oplossen met het welzijnswerk van 1970? 1990? 2011? Zit daar dan verschil tussen? Echt? Of is welzijnswerk die witte kat die altijd dezelfde blijft?

Blogteksten

I love Facebook!

Ik hou heel erg van sociale media. Dat steek ik niet onder stoelen of banken. Al jaren predik ik dat welzijnswerkers hier enorm hun voordeel…

Doorgaan

Door Kim Baesjou geplaatst op 27 Februari 2015 om 13.54

Scherpe woorden

Ooit was er die Duitse filosoof die stelde dat er na Auschwitz niet meer gesproken kan worden van de humanistische verworvenheden van de westerse samenleving. Dat  was…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 5 Januari 2015 om 9.18

Blij in de herfst: Koffie, voorlezen en de sociaal makelaar #activering #participatie

Buiten is het echt herfst en er is geen enkele peuter die zijn moeder bereid heeft gevonden om naar het speelhonk te komen. Geen luisteraars dus voor voorlees omi Annelies. Ik haal…

Doorgaan

Door Jeroen Ouwerkerk geplaatst op 15 December 2014 om 15.08 — 1 commentaar

Burgerinitiatieven die gaan voor gemeentesubsidies: ‘histoire se répète’

Onder druk worden soms de mooiste prestaties geleverd op sportief, cultureel en artistiek gebied.

Facebook staat vol van die voorbeelden.…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 12 Oktober 2014 om 18.57

De magie van het burgerinitiatief

Zeg in een gezelschap dat je bezig bent met een burgerinitiatief en alle ogen gaan in jouw richting.

Immers ‘betrokken burgers’ vormen de nieuwe voorhoede van een…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 17 Mei 2014 om 19.46

Naar een transitie met visie.

 De wijkmanager zegt: ”Ik kan de hele week wel doorbrengen met het aflopen van congressen en seminars over de ‘kanteling”.

Het geeft mij een beeld van ambtenaren en…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 29 Maart 2014 om 8.12

Geen burger zonder initiatief, geen gemeente mét overzicht

Als mijn stad Amersfoort representatief is voor de opkomst van burgerinitiatieven (BI’s) , dan ziet het er rooskleurig uit voor de rol die de burger gaat spelen binnen de kanteling van het sociaal domein.  De…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.30

‘Bewoners aan zet’: een conferentie voor de burger

In de professionele wereld van zorg+welzijn, gaat er geen week voorbij of er wordt wel een conferentie gehouden over de transities die in gang zijn gezet. In de media verschijnen alarmerende berichten over…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.25

De onbetaalde professional als de nieuwste variant van maatschappelijke uitbuiting

Geen conferentie over de transities zorg+welzijn en participatie, geen beleidsnota over het sociaal domein of de loftrompet wordt gestoken over de ‘nieuwe burger’ die zich dient te transformeren tot hoeder van de…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 15 Februari 2014 om 9.41

Het glas halfvol. Waarom marktdenken en meedoen niet samengaan

Soms denk ik dat het marktdenken in welzijn en zorg nu wel zijn langste tijd heeft gehad maar niets lijkt minder waar. Waar ik ook maar kom, steeds weer zie ik professionals, managers, bestuurders volop bezig werk binnen te houden. Met name zie…

Doorgaan

Door John Beckers geplaatst op 24 December 2013 om 8.30

REFLECTIE

Hoe WIJ innoveert en hoe dat beter kan

Breda, 15 maart 2011 - Behalve een onderzoek naar innovatie en innovatief organiseren was het schrijven aan het essay ook een voortdurend reflecteren op de organisatie WIJ waarvan John bestuurder is. Wijzen naar een ander is makkelijk zat maar wat doet WIJ er zelf aan? Welke aansprekende innovaties heeft WIJ in de aanbieding? Of, milder, wat gaat WIJ veranderen om innovatiever te worden? We zetten het hier op een rij. Dat wil zeggen: John heeft het opgeschreven en Stefan heeft de tekst getoetst, op dezelfde manier als de voorbeelden in het essay. Zijn bevindingen heeft hij aan de tekst toegevoegd.

In deze reflectie beginnen we achteraan, bij de conclusies van het essay. Wat doet WIJ hieraan en wat kan er beter? Dan toetsen we de wijze van organiseren aan de drie criteria voor innovatief organiseren, en vervolgens noemen we drie voorbeelden van innovatie en toetsen we deze aan de vijf criteria voor innovatie. Deze volgorde stelt ons in staat aan het eind van de tekst heldere conclusies te formuleren en af te sluiten met een lonkend perspectief voor WIJ.


WIJ

Ter informatie vooraf: WIJ is de nieuwe naam voor een organisatie die het afgelopen decennium veel heeft verbeterd in de dienstverlening en bedrijfsvoering maar al die tijd de oude naam Stichting Ouderenwerk Breda is blijven voeren. Met de nieuwe naam en een bredere missie zette WIJ in september 2010 de kroon op 10 jaar veranderen: van een traditionele welzijnsorganisatie naar een community die van ons samen is. Waarbij 'ons' slaat op klanten, mantelzorgers, vrijwilligers, burgers, medewerkers, stakeholders, externe collega's - iedereen met wie WIJ telkens weer een andere, eigen 'wij' vormt. WIJ staat voor delen, co-creëren, netwerken. Belangrijke waarden zijn passie, aandacht en respect. Meer informatie over de achtergrond en betekenis van de naam staat hier op de site van WIJ.

1. WIJ en de vijf conclusies uit het essay


Conclusie 1: Een helder baken

De missie van WIJ is mensen helpen zelfstandig te leven. Die missie fungeert voor alle medewerkers, betaald en vrijwillig, als toetssteen voor hun activiteiten. Dat toetsen gebeurt dagelijks, in het gewone werk, maar is ook verankerd in de bedrijfsvoering: in de keuze van de doelgroep, activiteiten en informatie waarmee WIJ de activiteiten bestuurt.

  • De goede doelgroep - Bevorderen van zelfredzaaamheid doe je het meest effectief bij mensen die verminderd zelfredzaam zijn of dat dreigen te worden. Wie dat zijn bepaalt WIJ aan de hand van risicofactoren. Voorbeelden van risicofactoren zijn hoge leeftijd (80+), een laag inkomen of geïndiceerd zijn voor zorg. Hoe meer risicofactoren voor een persoon van toepassing zijn, hoe kwetsbaarder hij is.

  • De goede activiteiten - In het essay worden vier vragen genoemd die helpen een directe relatie te leggen tussen missie en activiteiten. Toegepast op de missie van WIJ: door welke factoren loopt zelfredzaamheid terug, welke van die factoren zijn te beïnvloeden, wat kun je daarvoor doen, wat is het meest effectief? WIJ heeft dit voor ouderen in beeld gebracht en hier drie kernactiviteiten uit afgeleid: regie-ondersteuning, ontmoeting, praktische hulp. Dit plaatje toont de relatie tussen missie en activiteiten.

  • De goede informatie - Dezelfde vragen resulteerden ook in vijf heldere prestatieindicatoren: bereik onder kwetsbare ouderen, focus (aandeel kwetsbare ouderen in klantenbestand), tevredenheid (van die klanten), baat (of de activiteit bijdraagt aan zelfredzaamheid), kosten (per bereikte kwetsbare oudere). Samen brengen de indicatoren in beeld hoe goed WIJ het doet. Jaarlijks vinden metingen plaats om de voortgang te bepalen ten opzichte van het jaar ervoor. Dit stelt WIJ in staat systematisch te reflecteren op de activiteiten en te verbeteren. Activiteiten die slecht rendeerden voor de missie (verkeerde klanten, te hoge kosten) zijn beëindigd of overgedragen aan andere organisaties.

Verder hanteert WIJ vijf principes die overal van toepassing zijn: elke activiteit is terug te voeren op een echte vraag van een echte klant, geen dingen doen die anderen beter doen, vrijwilligers waar het kan, de beste kwaliteit in de ogen van de klant, alleen activiteiten die aantoonbaar bijdragen aan herstel en behoud van zelfredzaamheid.

Met het eerste principe houdt WIJ de projectencarrousel buiten de deur. Projecten zijn er alleen als ze bijdragen aan de dienstverlening aan echte klanten (en dat is bijna nooit).

Dit verslag is het resultaat van de laatste toetsing van de activiteiten aan de vijf principes. Een van de consequenties is dat het aantal betaalde medewerkers krimpt en het aantal vrijwillige medewerkers groeit. Het is bij WIJ mogelijk dat betaalde en vrijwillige medewerkers hetzelfde werk doen.

Meer informatie over de strategie is te vinden in dit document en in de presentatie Oma heeft geen tijd voor ons.

Samen bedenken hoe het moet is nog iets anders dan het ook zo doen. Dit document geeft een indruk van de stappen die nodig zijn geweest in de interne organisatie.

Conclusie 2: Van de mensen zijn

In het essay wordt hiermee bedoeld dat veel non-profit organisaties de relatie met de doelgroep of achterban kwijt zijn en opnieuw moeten uitvinden voor wie ze van waarde zijn. WIJ heeft dit wat betreft de klanten, vooral door veel tevredenheidsonderzoeken, prima in beeld, tot en met de kritieke succesfactoren voor elke dienst. De klanten waarderen de dienstverlening met hoge rapportcijfers.

Toch past hier bescheidenheid want een tevreden klant is nog iets anders dan 'van de mensen zijn'. De betrokkenheid van de klant gaat niet verder dan het resultaat. Misschien dat er nog een relatie is met die ene of die paar medewerkers met wie hij te maken heeft maar die relatie is persoonlijk, precies zoals WIJ het wil. Passie, aandacht, echte hulp. Dat is wat de klant moet ervaren, niet het proces dat eraan vooraf gaat. Dit duidt op een lastige paradox. Vanuit waardedenken de klant zo min mogelijk belasten met organisatiegedoe, vanuit datzelfde waardedenken klanten laten ervaren dat die waarde van WIJ komt. Hoe dit op te lossen weten we nog niet precies. In ieder geval niet met bureaucratische structuren en procedures. Een 21e-eeuwse vereniging misschien? Met spaarzegels en bijzondere voordeeltjes? Een eigen sociaal netwerk of community? Die WIJ dan opricht of WIJ juist niet? Kan WIJ dat zelf wel?(1) Vragen dus waarmee je het beste naar de doelgroep zelf gaat. Dat gaan we dit voorjaar doen.

En dan zijn er nog de mensen die WIJ niet bereikt omdat ze niet met oud, ziek of kwetsbaar geassocieerd willen worden. Dat kan anders, door hulp aan te bieden die geen hulp lijkt, zoals de bakker en de fietsenmaker dat doen. Dus niet alleen kijken naar de behoeften van de doelgroep maar ook naar de vorm van de oplossing. Ze niet naar accommodaties trekken waar ze niet willen zijn maar ze juist helpen daar weg te blijven. Of, als het niet anders kan, kwaliteit bieden. WIJ investeert veel in de accommodaties, weg van het 'buurthuisimago', en verhoogt tegelijk de prijzen van consumpties. Het tweede kan niet zonder het eerste. Duurdere koffie komt uit een mooier kopje. De ambitie is 4 x G: goed, gastvrij, gezellig, gezond. En dan zo 4 x G dat je er zelf voor je plezier naar toe zou gaan. Dat is waarde.

Wat geldt voor de klanten geldt ook voor de medewerkers en voor de subsidiërende gemeentes. Ook over hen is helder in beeld wat ze belangrijk vinden en hoe goed WIJ daarin is. Maar behalve deze groepen zijn er andere die niet scherp in beeld zijn. Denk aan de gemiddelde Bredase burger, mantelzorgers die niet in Breda wonen, corporaties, wijkagenten, zorgaanbieders, fondsen, toeleveranciers e.d. Diepte-interviews in 2009 lieten wel zien dat WIJ in het algemeen een positief imago heeft - 3 x B: bevlogen, bekwaam, betrouwbaar - maar dat is niet genoeg. Duidelijk moet worden hoe WIJ deze andere partijen beter kan helpen om hun missie te realiseren en vice versa. Dit jaar brengen we dit in beeld.

Conclusie 3: Waarde een naam geven

Merken ontwikkelt WIJ pas sinds een paar jaar. Op dit moment zijn het er twee, een merk Goed Geregeld waarmee klanten van WIJ, thuiszorg en corporaties korting krijgen in winkels en straks ook diensten aan huis, en een merk WijKWijS dat staat voor de digitale informatieloketten van WIJ en elf andere organisaties. In voorbereiding zijn een merk voor cliëntondersteuning, een merk voor beweging en een merk voor ontmoeting.

De merken zijn nog alleen lokale merken. Dit heeft twee redenen. Ten eerste is bovenlokale of landelijke branding nooit serieus in beeld geweest, totdat het essay het inzicht opleverde dat dat wel eens belangrijk kan zijn. Ten tweede wil WIJ met de merken lokale samenwerking stimuleren. Er wordt vaak over samenwerking gepraat maar echte samenwerking - samen iets realiseren wat geen van de partners alleen kan en dan niet in een projectje maar structureel - is er weinig. Merken dwingen dat af. Ze gaan immers gepaard met een merkbelofte en dat verplicht veel meer dan vrijblijvend gepraat. Tot in detail. Welke schrijfstijl hanteren we op een website? Wat zijn de openingstijden? Spreken we onze klanten aan met u of jij? Dat soort vragen. Ze laten zien dat een merk niet iets is dat je hebt maar iets dat je bent. En dat kan goed en slecht uitpakken. Het is maar net hoe goed je presteert. Of, in WIJ-termen, hoe goed WIJ en de partners van WIJ samen presteren. Dit stelt hogere eisen aan proces- en ketenorganisatie dan de meeste organisaties gewend zijn.

Wat tegen branding spreekt is dat het duur is en veel tijd vraagt van medewerkers. Een lokale organisatie als WIJ heeft van beiden te weinig en investeert dus structureel minder tijd en geld in merken dan eigenlijk nodig is. De goede samenwerking met andere Bredase organisaties compenseert dit wel, maar feit blijft dat je met bovenlokale of landelijke samenwerking met minder moeite meer impact realiseert dan WIJ nu doet.

Conclusie 4: Een club waar het leuk is om te werken

De medewerkers bij WIJ krijgen veel ruimte om de activiteiten af te stemmen op de vragen van klanten. Tegenover deze vrijheid staat de plicht om de keuzes die ze maken te beredeneren, alle vragen over hun werk open en eerlijk te beantwoorden, en een andere oplossing te kiezen als die beter blijkt. Medewerkers beoordelen zelf hun functioneren, aan de hand van informatie van klanten. Managers laten zich beoordelen door medewerkers, de directeur door de managers (van buiten naar binnen beoordelen).

De missie die voor iedereen dezelfde is, klanten perfect van dienst willen zijn, goed intern afstemmen, het zijn allemaal zaken die ertoe hebben bijgedragen dat WIJ steeds meer een netwerkorganisatie is geworden. Besturen gebeurt in samenspraak, vanuit de gedachte dat besturen eigenlijk niets anders is dan samen afspraken maken en nakomen. Besturen doet dan iedereen, vanzelf. Als managers al iets extra doen is dat het borgen van de spelregels, het nakomen van de afspraken, net zoals dat in een sportwedstrijd gebeurt. Zie sheets 26 tot 30 in de presentatie Oma heeft geen tijd voor ons.

De medewerkers waarderen deze manier van werken positief. Niet alleen werken ze hard en met veel inzet maar ook boeken ze resultaten en ontlenen ze daar plezier aan. Essentieel bij de vrijwillige medewerkers is dat hun activiteiten er toe doen, dat ze ermee thuis kunnen komen en dat ze er nieuwe vrienden mee maken. In de woorden van Manfred Kets de Vries: fun, love and meaning. Het aantal vrijwilligers is geleidelijk gegroeid van 550 in 2000 naar meer dan 900 in 2011.

De tevredenheid van de betaalde medewerkers werd tot 2009 nooit gemeten. Begin 2009 heeft het Utrechtse bureau &Samhoud dit voor het eerst gedaan en haalde WIJ de op twee na hoogste score die &Samhoud ooit gemeten had. Begin 2012 vindt een nieuwe meting plaats.

De belangrijkste les is dat leiderschap pas functioneert als iedereen het aan de dag legt. Juist door onderling (!) van elkaar het beste te vragen krijg je de prestaties waar je achteraf het meest blij mee bent. In de alledaagse praktijk overigens lijkt van elkaar het beste vragen zo ongeveer het moeilijkste wat er is.

Conclusie 5: Samen besturen met een scoreboard

In 2003 heeft WIJ in een intern onderzoek "Meten wat er toe doet" in beeld gebracht welke informatie nodig is om de organisatie te besturen. Veel non-profit organisaties en ook WIJ, was het vertrekpunt, besturen hun activiteiten aan de hand van financiële informatie. Ze weten niet hoe goed ze zijn in termen van hun missie en weten dus ook niet met welke activiteiten ze voortgang boeken en met welke niet. Het onderzoek resulteerde in meer dan 20 prestatieindicatoren. Na wat vingeroefeningen zijn die ingedikt tot de vijf die hierboven staan.

Belangrijker dan indicatoren is het werken ermee. Het werk echt besturen. Informatie verzamelen is één ding, vanwege die informatie activiteiten gaan veranderen of zelfs activiteiten beëindigen is iets heel anders. Scherp kwam dit naar voren in de tevredenheidsmeting waarin de gegevens met opzet niet werden geanonimiseerd maar complimenten en klachten van klanten juist met naam en toenaam werden teruggekoppeld naar de medewerkers op wie ze betrekking hadden. Goede feedback, zeiden we toen (en zeggen we nog), is concreet, specifiek en prikkelt tot actie. De vrijblijvendheid was er meteen mee uit de lucht.

De vijf indicatoren zijn nu geborgd en fungeren als een overall toetsingskader waar alle medewerkers mee te maken hebben en consequenties aan verbinden. Het samen besturen krijgt vooral vorm in werkgroepen en themabijeenkomsten waarvan de samenstelling afhangt van het op te lossen probleem. Leiderschap - keuzes maken en rekenschap geven - doen we bij WIJ samen.

Een frappante beschrijving van hoe dit werkt is te vinden in een recent boek met de titel Connect!. In een hoofdstuk over leiderschap grijpt de auteur, Menno Lanting, terug op de term communicatieve zelfsturing waar ouderenwerkers zo ongeveer mee vergroeid zijn. "Het communicatieve", schrijft Lanting, "zit in het feit dat de keuzes, beslissingen en doelstellingen die voortkomen uit de zelfsturing consequent met anderen gedeeld worden. Men neemt verantwoordelijkheid en legt vervolgens transparant verantwoording af over de ervaringen en resultaten".

In WIJ-termen: "Ieder bestuurt zijn eigen werk en samen besturen we WIJ. In situaties waarin deze twee strijdig zijn krijgt het tweede voorrang. Als iedereen actief meedenkt en doet wat we samen afspreken komen zulke situaties niet voor"(2). Dat klinkt vriendelijk maar de praktijk kan confronterend zijn. Wie geen deel van de oplossing is, is deel van het probleem.

2. WIJ en innovatief organiseren

Succesfactor 1 - Inbedding

De organisatie heeft een helder toekomstbeeld en een bewuste strategie om daar te komen. De medewerkers door het hele bedrijf voelen zich een met die strategie, stemmen de activiteiten erop af en zijn continu bezig de dienstverlening te verbeteren. Al werkende ontwikkelen ze waardeproposities voor klanten, financiers en andere stakeholders.

In de dagelijkse gang van zaken, laat bovenstaande zien, is dit criterium goed geborgd. Missie en strategie zijn expliciet bepaald, de medewerkers stemmen doelen en activiteiten bewust af op op klanten en missie, en de organisatie meet systematisch de prestaties op de vijf indicatoren. De bedrijfsresultaten zijn de afgelopen jaren doorlopend gestegen of gestabiliseerd op een hoog niveau.

De belangrijkste stakeholders - klanten, medewerkers en subsidiërende gemeentes - zijn blij met de performance en laten dat blijken in tevredenheidsmetingen. Winst, leerden we hierboven, is er te halen in de waarde die wordt geleverd aan andere stakeholders en in de branding die met een bovenlokale of landelijke organisatie meer impact oplevert.

Succesfactor 2 - Systematiek

De organisatie kent een systematisch proces waarin alle stappen vanaf het genereren van ideeën tot en met de rollout bewust worden doorlopen. Intern is de samenwerking zo geregeld dat de medewerkers bezig zijn met de dingen waar ze goed in zijn en geen eilanden vormen. Zo wordt ook geborgd dat nieuwe ideeën kunnen landen en niet stranden in oud gedrag. Alle ideeën worden systematisch getoetst en alleen de beste halen de eindstreep.

Een innovatieproces waarin systematisch innovaties worden bedacht, ontwikkeld en getoetst, en merendeels afvallen, heeft WIJ niet. Wel zijn er veel action learning projecten geweest waarin systematisch problemen zijn geanalyseerd en opgelost. Voortbrengselen hiervan zijn onder meer de vijf prestatie-indicatoren, een goed crm-systeem voor klantgegevens, professioneel hrm (3) voor vrijwilligers, een modern flexkantoor, en een nieuwe naam en filosofie voor de organisatie. WIJ heeft hiermee mooie stappen vooruit gezet maar we noemen het geen innovaties. Het is allemaal interne bedrijfsvoering en allemaal was het nodig omdat de organisatie op deze punten mager was toegerust.

Vlucht in actie

Inmiddels wordt gewerkt aan nieuwe activiteiten op het gebied van beweging, ontmoeting en eenzaamheid, en gebeurt dit systematisch. Geen grote verhalen maar voortbouwen op wat er is en daarin stap voor stap leren en verder komen. Dan nog gebeurt het dat te snel vanuit hapsnap ideetjes nieuwe zaken worden ontwikkeld, zonder goede analyse. Zo liggen er verslagen van interviews met mensen over hun beweeggedrag waar we niet de tijd voor nemen om ze grondig te bestuderen. Wat we er al wel van weten is dat veel mensen minder bewegen en slechter eten dan ze zelf denken, dat ze bang zijn dat hijgen slecht is voor hun hart, en prijs stellen op deskundige begeleiding maar niet weten waar die is. Dus moeten we ons concentreren op informatie en bewustwording. In plaats daarvan vluchten we bijna automatisch - vanuit de buik - in actie. Doen. Iets organiseren. Single loop learning dus in plaats van double loop. We maken het onszelf te gemakkelijk. Maar we het herkennen dit steeds beter en corrigeren onszelf steeds sneller. Zo komt de goede volgorde - discipline in denken, dan in doen, dan in feedback en reflectie - er steeds beter in.

Leerzaam was een sessie met de managers, eind 2010, aan de hand van de indeling van Staes in creators, pioneers, followers en settlers. Vraag de mensen eerst in beeld te brengen welke innovaties ze de afgelopen jaren op gang hebben gebracht, zet ze allemaal bij elkaar en vraag vervolgens welke van de vier rollen ze bij elkaars innovaties hebben gespeeld. Dus waar ze pioneer waren, waar follower en waar settler. Wat we ervan leerden was dat innovaties met bewuste overdracht van de ene naar de andere groep bijna altijd slaagden en eiland-innovaties altijd doodbloedden. Dat laatste geldt ook voor alle projecten die in samenwerkingsverbanden waren ontstaan. Ideetjes zijn leuk, leerden we opnieuw, maar voor je missie heb je er niks aan.

Zwak was verder dat alle innovaties die WIJ zelf initieert vanuit het management komen, alsof er in die 1000 medewerkers en in die bijna 7000 klanten geen innovatief potentieel zit. Daar maakt WIJ dus veel te weinig gebruik van. Of de managers houden ideeën van medewerkers en klanten systematisch buiten de deur. Met een goed, systematisch innovatieproces is dit te ondervangen. Action learning, weten we uit ervaring, is een goede werkvorm hiervoor. Daar kunnen we dus meer gebruik van maken.

Succesfactor 3 - Co-creatie

De organisatie zoekt actief nieuwe werelden en nieuwe kennisdomeinen op met een andere cultuur, andere mensen, een andere manier van denken. Vaak zijn het gelegenheidscoalities die juist door hun tijdelijk karakter verfrissing en inspiratie brengen. De samenwerking leidt tot nieuwe diensten en activiteiten die er zonder die samenwerking niet waren geweest.

Van actief zoeken van nieuwe werelden is geen sprake, wel van toeval. Bijvoorbeeld dat WIJ in de afgelopen jaren door het scholen van medewerkers veel heeft geleerd van methodes en werkwijzen die in het 'zakenleven' gebruikelijk zijn. Of dat er medewerkers instromen die nieuwe kennis meenemen zoals kennis van social marketing, een vakgebied dat WIJ en welzijn in het algemeen enorm veel te bieden heeft.

Wat wel actief gebeurt is signaleren van nieuwe ontwikkelingen en daar gericht vakliteratuur op nalezen en samen bespreken. Zoals Meesterlijk organiseren van Kor, Weggeman en Wijnen, Ambtenaar 2.0 van Davied van Berlo, Mijn organisatie is een oerwoud van Jef Staes en het WIJ-boek van Remco Claassen. Dit laatste boek ontdekten we toen de nieuwe naam er al was maar de organisatie WIJ en het boek WIJ passen perfect bij elkaar. Luidt de subtitel van het boek 'de kunst van het gunnen', bij de organisatie WIJ zou daar 'de kunst van het delen' kunnen staan. Komt op hetzelfde neer.

Samenwerken doet WIJ veel met corporaties, zorgorganisaties, bibliotheek, gemeente e.d. maar dit kun je nauwelijks andere werelden noemen. Alleen al het vergrijsde personeelsbestand laat zien hoe verwant deze sectoren zijn. Wel heel anders zijn de stagiaires de binnen komen voor hun maatschappelijke stage, de tientallen accountants die elk jaar in maart de belastingen komen doen voor ouderen en de 15 fysiotherapeuten met wie WIJ in gesprek is over een gezamenlijk merk voor beweging. De contacten met stagiaires en accountants hebben nog niet tot innovaties geleid, het contact met de fysiotherapeuten lijkt dit al wel te gaan doen.

3. Innovaties: wat WIJ ervan bakt

Voorbeelden van innovatie die beantwoorden aan de vijf criteria van het essay heeft WIJ evenmin als die zes organisaties in het essay. Wel zijn er een paar veelbelovende aanzetten maar daar moet nog jaren aan gewerkt worden, wil het de impact krijgen die nodig is om het innovatie te mogen noemen. Ze hebben betrekking op eenzaamheid, samenwerking en beweging.

  • Systematische ontwikkeling van interventiestrategieën tegen eenzaamheid bij ouderen - De naam is bepaald geen voorbeeld van innovatie maar het project zelf wil dat nadrukkelijk wel zijn. Het vertrekpunt was een VU-onderzoek in 2005 waaruit bleek dat veel eenzaamheidsinterventies niet werken. Teveel one size fits all en teveel gericht op contact terwijl contact bijna nooit helpt. Denkend vanuit social marketing zijn we naar het gedrag van die eenzame ouderen zelf gaan kijken. Gedrag, leert social marketing, heeft altijd een reden, ook niet-effectief of ongewenst gedrag, en dus is het zinnig om te achterhalen wat die reden is en vervolgens te kijken welke interventies dan wel effectief zijn. Met steun van de Universiteit van Tilburg hebben de Twern in Tilburg en WIJ in Breda onderzocht hoe eenzaamheid in theorie tot stand komt, casuïstiek van ouderenadviseurs bestudeerd en daaruit vier eenzaamheidsprofielen gedistilleerd: vier segmenten eenzame ouderen. Voor twee van die segmenten zijn ruim 100 ouderen opgespoord en onderworpen aan een verdere analyse. Het onderzoek heeft tot een paar belangrijke conclusies geleid voor de aanpak van eenzaamheid. Hiermee start later dit jaar een vervolgproject waarin we die conclusies vertalen in interventies die we vervolgens gaan toetsen en verbeteren. De interventies worden, net als het onderzoek tot dusver, opgezet in de vorm van action learning waarin vrijwilligers, ouderenadviseurs en onderzoekers voortdurend reflecteren op de ervaringen. Ook zullen dan de klanten een actieve rol krijgen.

    Toetsing aan de vijf criteria voor innovatie leert het volgende:

    • Echt nieuw - Nieuw is er nog niets. Dat worden de interventies die straks worden uitgevoerd, getoetst en verbeterd.
    • Geïmplementeerd - Idem dito. Omdat het action learning is zullen het bedenken en uitvoeren van interventies dicht bij elkaar liggen. De vernieuwing betreft dan de interactie met de klant en de nieuwe waardepropositie voor de klant. De klant moet zelf aan het werk (interactie) en dit zelf werken levert nieuw resultaat op (waardepropositie).
    • Doorbraak - Gangbaar is de oorzaak van eenzaamheid zoeken in externe omstandigheden (te weinig contact) en de remedie zoeken in one size fits all aanbod (ontmoeting, contact). Onze aanpak breekt met beide radicaal: oorzaak en oplossing worden gezocht in het gedrag van de eenzame zelf, en dat is bij iedere klant maatwerk. Dat maatwerk komt vooral van de klant zelf en niet van WIJ.
    • Veel verkoop of impact - Dit is pas het geval als de interventies succesvol zijn en voldoende verkoop of maatschappelijk effect krijgen.
    • Relevant voor de missie - Eenzaamheid is bij veel mensen nu al een groot probleem met negatieve gevolgen voor de zelfredzaamheid (grotere draaglast, kleinere draagkracht). Door interventies te ontwikkelen die eenzaamheid terugdringen draagt WIJ bij aan de missie 'herstel en behoud van zelfredzaamheid'.
  • Beweegadvies-op-maat - In de afgelopen jaren zijn in één wijk in Breda goede ervaringen opgedaan in samenwerking met een fysiotherapeut die ouderen adviseert over beweging. Ongeveer drie kwart van de ouderen gaat naar aanleiding van het advies deelnemen aan fysiotherapie of aan sport- of beweegactiviteiten. WIJ zorgt voor de toeleiding naar de fysiotherapeut, volgt daarna deze personen, en voorziet in een proefpakket beweging voor diegenen die nergens anders voor beweging terecht kunnen of willen. Het aantal ouderen dat wordt bereikt is geleidelijk opgelopen, tot ongeveer honderd in 2010. Eind 2010 zijn gesprekken gestart met 15 fysiotherapeuten, verspreid over de stad, met de bedoeling het aanbod uit te breiden. De fysiotherapeuten hechten aan een zorgvuldige, tot in detail uitgewerkte aanpak, WIJ hecht aan een merkbelofte die overal dezelfde is. Aanpak, merknaam en merkbelofte worden dit jaar ontwikkeld. Na de zomer wordt er gestart.

    Toetsing aan de vijf criteria voor innovatie leert het volgende:

    • Echt nieuw - Nieuw is de samenwerking en verbinding tussen WIJ, fysiotherapeut en beweeg- en fitnessaanbieders.
    • Geïmplementeerd - In één wijk is het concept geïmplementeerd, de andere wijken volgen later dit jaar. Nieuw zijn met name de waardepropositie (deskundig advies, gevolgd door bijpassende beweegactiviteit) en de techniek (een deskundig advies benutten om mensen aan het bewegen te krijgen).
    • Doorbraak - Een doorbraak waren enkele jaren geleden onderzoeken van TNO en VU waaruit bleek dat oefening van spieren die mensen dagelijks veel gebruiken bevorderlijk is voor de zelfredzaamheid, ook voor ouderen op hoge leeftijd. Nu zetten we dit inzicht om in actie.
    • Veel verkoop of impact - Hangt ervan af hoeveel verkoop het beweegadvies gaat genereren.
    • Relevant voor de missie - De grootste veroorzaker van verminderde zelfredzaamheid is niet dementie, wat veel mensen denken, maar schade aan het beweegapparaat. Twee tot drie maal per week een half uur oefenen van de spieren die men dagelijks gebruikt heeft aantoonbaar effect op de instandhouding van de mobiliteit. Bovendien neemt het valrisico significant af. Beweegadvies-op-maat is daarmee relevant voor de missie 'behoud van zelfredzaamheid'.
  • WijKWijS en Goed Geregeld - Dit zijn de twee merken die WIJ tot dusver samen met andere organisaties heeft ontwikkeld. Nieuw is niet waar deze merken voor staan, wel het onderliggende besturingsmodel en de ambitie daarmee. Die ambitie is niet om onderscheidende merken te ontwikkelen maar het versnipperde aanbod van veel organisaties juist te bundelen onder één merknaam. Dat bevordert de samenwerking, zagen we hierboven al, en het aanbod krijgt een herkenbaar gezicht. Voor de besturing zijn er drie niveaus: gebruik, besturing, eigendom. Gebruik wil zeggen dat iedere organisatie een zakelijke relatie met het merk kan aangaan. Organisaties die een bijdrage leveren in de vorm van kennis, mensen, geld of deskundigheid besturen samen het merk. Als ze er samen niet uit komen beslissen de eigenaren van het merk. Dit zijn de organisaties die bereid zijn de financiële risico's te dragen.

    Toetsing aan de vijf criteria voor innovatie leert het volgende:

    • Echt nieuw - Branding komt in de welzijnssector weinig voor, gezamenlijke branding teneinde versnippering tegen te gaan en toegankelijkheid te bevorderen helemaal niet.
    • Geïmplementeerd - De twee genoemde merken zijn geïmplementeerd. Goed Geregeld heeft een goede naamsbekendheid bij de doelgroep, weten we uit onderzoek, WijKWijS vermoedelijk nog niet. Beiden voorzien in een nieuw concept: Goed Geregeld in een pasje dat recht geeft op korting in winkels en op diensten aan huis, WijKWijS in websites die in begrijpelijke taal betrouwbare en professionele informatie geven over voorzieningen in de eigen wijk.
    • Doorbraak - Branding als zodanig is niets nieuws, branding om te delen en te binden in plaats van te onderscheiden juist wel.
    • Veel verkoop of impact - Goed Geregeld heeft met ruim 20-duizend pashouders een redelijke impact, WijKWijS is nog niet zo ver. Wat de impact van de brandingstrategie is valt over een jaar of vijf te zeggen als de merken er moeten 'staan'.
    • Relevant voor de missie - Branding zorgt ervoor dat de voorzieningen beter toegankelijk worden voor de Bredase burgers en ze er gemakkelijker gebruik van kunnen maken. Dit geldt ook voor de doelgroep van WIJ. Bovendien wil WIJ de brands een positieve connotatie mee geven. Gemak, oplossing en plezier in plaats van probleem, last en ellende. Als dit lukt gaan ook mensen die de voorzieningen nu mijden vanwege hun zorg- of hulpimago hier gebruik van maken. Ook dit draagt bij aan de missie 'behoud van zelfredzaamheid'.

Alle drie aanzetten tot innovatie beantwoorden min of meer aan de vijf criteria of gaan dat doen, alleen is op dit moment de impact nog veel te klein om echt van innovatie te kunnen spreken.

4. Conclusies

De belangrijkste les van deze terugblik is dat je alles op orde moet hebben, wil je echt innoveren. WIJ heeft een aantal zaken - richting, mensen, besturing, inbedding - goed uitgewerkt maar tot echte innovaties heeft dit nog niet geleid omdat op andere punten te weinig is gedaan. De misschien wel cruciale factor is het ontbreken van een systematisch innovatieproces. Samen met medewerkers, klanten, leidinggevenden nagaan waar verbetering te halen valt, en dat iedere week of maand opnieuw. Daarnaast moet de branding naar een bovenlokaal of landelijk niveau, moet de relatie met de doelgroep hechter, en moet er meer gedaan worden voor sommige groepen stakeholders.

5. Lonkend perspectief

Al met al is er een goede kans dat WIJ en haar partners met de genoemde aanzetten zoveel impact gaan realiseren dat het straks echte innovaties worden. Dit duurt alleen jaren en jaren maar dat is gebruikelijk. In de marktsector zijn nieuwe diensten en producten vaak ook jaren onderweg voordat het iets wordt. Wat de drie genoemde voorbeelden in elk geval laten zien is dat het inderdaad de aanbevelingen uit het essay zijn die uiteindelijk tot innovatie leiden. Een verbindende missie, de waarde die je klanten wilt bieden, discipline in denken en doen, voortdurend meten hoe ver je bent. Zonder deze componenten was WIJ nooit met deze initiatieven gekomen.

Het concept WIJ

Een nog niet genoemde vernieuwing zou achteraf het concept WIJ zelf kunnen blijken. Al werkende is WIJ ver gekomen met hrm vrijwilligers en met het postmoderne leiderschap dat hierbij hoort. Leiderschap tonen en rekenschap geven, is de boodschap, is een zaak van iedereen. Wie bij WIJ van buiten naar binnen kijkt, of dat nou op het kantoor is of in een van de vestigingen in de wijken, ziet niet wie de vrijwilligers zijn en wie de betaalde medewerkers. Alle bureaus zijn flexplekken waar vrijwilligers, managers, directeur, betaalde medewerkers als gelijken gebruik van maken. Voor vrijwilligers is dit waarde. Geen tweede rangs bureau onder de trap maar volwaardig mee produceren. De grens tussen betaald en onbetaald werk vervaagt. Er is geen functiescheiding. Iedereen kan of mag zich overal voor inzetten, zolang dat bijdraagt aan de missie en de tevredenheid van klanten en andere stakeholders. Het enige wat telt zijn de spelregels en ook die worden samen vastgesteld en zijn voor iedereen gelijk.

Dit wil niet zeggen dat er eigenlijk geen betaalde medewerkers nodig zijn, alleen zijn het er minder, werken ze altijd samen met vrijwilligers, en doen ze dat altijd op voet van gelijkheid. Nodig zijn betaalde medewerkers voor werk dat vrijwilligers niet willen of kunnen doen. Denk aan 'klanten' als een gestoord iemand die niemand binnen laat en elke hulp weigert omdat vreemden boeven zijn. Of een moeder met een verslaafde zoon die haar helemaal kaal plukt. Of een dementerende man die koste wat kost auto wil blijven rijden, ook al is dat nog zo gevaarlijk. Dat zijn situaties die je tot een goede oplossing brengt (als die erin zit) als je hiervoor getraind en geschoold bent. Dat kunnen ook vrijwilligers zijn maar dan wel vrijwilligers die beschikken over de competenties en werken volgens de standaarden die gelden voor de vakmensen. Wat telt is het vakmanschap, niet het soort dienstverband.

Dienend welzijn

Een vergelijkbare grensvervaging zie je bij klanten thuis. Als er betaalde medewerkers komen zijn dat cliëntondersteuners en die werken nooit alleen. Bijna altijd creëren ze rondom de klant een netwerkje, bestaande uit familie, vrijwilligers, verzorgenden, specialisten zoals een psychiater e.d. Die vrijwilligers komen bijvoorbeeld om de post te verzorgen maar al gauw helpen ze ook met andere dingen. Klant en vrijwilliger zoeken dat samen uit. Wat van WIJ komt en wat ze onderling regelen is op een gegeven moment niet meer scherp te onderscheiden. Vrijwilligers, familie, klant, cliëntondersteuner - ze doen het samen. De grens tussen WIJ en de mensen vervaagt en dat is precies wat WIJ met die nieuwe naam ambieert. Het gaat niet om de organisatie WIJ maar om denken en doen à la WIJ, om de mensen zelf(4). Mensen dus die elkaar helpen en samen zelf een wij zijn. Dienend welzijn, de regie bij de klant laten, is dan geen complexe opgave meer. Dat gebeurt vanzelf.

Bronnen en achtergrondinformatie

Beckers, J., Oma heeft geen tijd voor ons, presentatie, 2010
Beckers, J., Van kruidenier naar zelfbediening, november 2009.
Beckers, J., Social marketing: veranderen doen mensen zelf, januari 2009.
Beckers, J., De wereld in 2020. Van kaasstolp naar jungle, mei 2008.
Beckers, J., HRM - Ruilen op hoog niveau, februari 2008.
Beckers, J., HRM vrijwilligers. HRM van het hoogste niveau, februari 2008.
Beckers, J.,, Tilburg, juni 2007.
Beckers, J., Veranderen in netwerken. Klantgestuurd leren samenwerken in wonen, welzijn en zorg, november 2006.
Beckers, J., De klant centraal. Doen wat klanten vragen, april 2006.
Brounts, B. en F. Franssen, Verslag van een onderzoek naar ervaringen en verwachtingen van (potentiële) klanten van de SOB, Maastricht, 2008.
Haijtema, D., Manfred Kets de Vries: Leiderschap ontraadseld, in: Management Team, januari 2001.
Hoff, R. van den, Boekfragment Society 3.0. Chaordisch, nog niet verschenen.
Konings, H., De stand des tijds. Over trends en toekomstverkenning, Tielt, 2006.
Lanting, M., Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap, Amsterdam, 2010.
Rozendaal, M. van, Tevreden klanten willen goed, gastvrij, gezellig en gezond, in Profiles, juni 200
Smedinga, L., VBvO - Vaker Bewegen voor Ouderen, december 2006.
SOB, Bedrijfsplan 2009-2012, Breda, 2009.
SOB, Strategische verkenning, Breda, 2007.
Strikwerda, H., Postmodernisme, postmoderne organisaties en implicaties voor managementcontrol, in: Financieel management, mei 2003, p. 242-250.
Vliet, S. van, 5 Vragen aan John Beckers, in ICSB Marketing en strategie, oktober 2009.
WIJ, Niet alleen de naam, ook de kaas verandert, Breda, 2010.

Noten

1 Een community maak je niet maar ontstaat vanzelf als er mensen zijn die dat willen. Een bedrijf, profit of non-profit, heeft daar weinig greep op. Er zijn wel bedrijven die communities trachten op te richten maar succesvol zijn ze alleen als ze voor bepaalde mensen van waarde zijn en de mensen zich om die reden aansluiten. Zie voor een goede introductie in zakelijk gebruik van sociale netwerken het boek Connect! van Menno Lanting.

2 Bron: Personeelsgids WIJ.

3 Anders dan 'gewoon' personeelsbeleid vloeit hrm direct voort uit de strategie van de organisatie. Er zijn twee varianten, high performance hrm en high commitment hrm. De eerste stelt de organisatie en strategie centraal en leidt daaruit af welke functies nodig zijn en dus welke mensen, de andere stelt de mens centraal en gaat ervan uit dat mensen een natuurlijke drive hebben om resultaten na te streven. In beide gevallen moet de organisatie erop worden ingericht om dit waar te maken. Hrm wordt dan ruil. Hoe beter de organisatie tegemoet komt aan de wensen en belangen van de medewerkers, hoe beter die medewerkers gaan presteren voor de organisatie. Zo simpel als dit klinkt, zo lastig blijkt het in de praktijk te realiseren. Die ruil is namelijk alleen goed als je die regelmatig expliciet maakt en bespreekt, dus afscheid neemt van wegduikgedrag dat in veel organisaties gangbaar is. Problemen niet oplossen maar een uitweg zoeken in vechten, vluchten of veinzen. Oprecht samen het allerbeste ervan maken, gaan voor een 9, en dan allemaal, komt weinig voor.

4 Theoretisch (want er is nog geen ervaring mee) tendeert dit naar het organiseren zoals Menno Lanting dat schetst. Nu nog, schrijft hij, is de luchtverkeersleiding op vliegvelden in handen van een verkeerstoren, maar er is al een concept Free Flight dat met digitale ondersteuning de regie bij de piloten legt en het luchtruim beter en veiliger benut dan nu. "Free Flight",  schrijft Lanting (p.50), "is een perfecte metafoor voor organisaties in de 21e eeuw. Door zich te verenigen in online sociale netwerken kunnen mensen aanzienlijke krachten mobiliseren, krachten die mogelijk op termijn vele malen groter zijn dan organisaties kunnen realiseren. Organisaties zullen niet meer leidend zijn maar volgend en faciliterend. Consumenten en medewerkers zullen zich de participatie in merken en organisaties toe-eigenen. Gestaag nemen zij de controle over".  Vgl. de rotonde-metafoor in het essay. Een van de interne verbeterprojecten bij WIJ heette niet voor niets 'van kruidenier naar zelfbediening'. Welzijn (en een heleboel andere sectoren ook, inclusief markt en overheid) kan zo worden georganiseerd dat mensen het grotendeels voor zichzelf kunnen regelen.

Copyright

Uitgave en copyright © John Beckers en Stefan Cloudt, Breda, maart 2011.



Opmerking

Je moet lid zijn van Welzijn in de 21e eeuw om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Welzijn in de 21e eeuw

Reactie van ad mertens op 30 Maart 2011 op 14.45
Hallo, is een goed compleet verhaal.Voor WIJ is er nog veel werk te doen als ik het zo lees willen we onze doelen waar maken om mensen te helpen in allerlei situaties.Maar samen hebben we al bewezen dat we veel kunnen.De wil is er in ieder geval. Groet Ad

© 2018   Gemaakt door John Beckers.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden