Welzijn in de 21e eeuw

Op zoek naar innovaties en innovatief organiseren in de sociale sector

ESSAY

 

SHIFT HAPPENS

Prenten van Jörg Müller van het Zwitserse dorp Güllen door de jaren heen. De kat verandert niet (klik hier voor een grotere weergave). De titel boven de prenten, shift happens, komt van Adjiedj Bakas.

De boodschap? We staan aan de vooravond van een totaal nieuwe tijd waarin de mensen slimmer en socialer zijn dan ooit tevoren. Toch zullen er individuen zijn die niet meekomen vanwege een beperking, afkomst, slijtage, een life-event of een ongeval. En niemand hebben die ze helpt. Gaan we dat oplossen met het welzijnswerk van 1970? 1990? 2011? Zit daar dan verschil tussen? Echt? Of is welzijnswerk die witte kat die altijd dezelfde blijft?

Blogteksten

I love Facebook!

Ik hou heel erg van sociale media. Dat steek ik niet onder stoelen of banken. Al jaren predik ik dat welzijnswerkers hier enorm hun voordeel…

Doorgaan

Door Kim Baesjou geplaatst op 27 Februari 2015 om 13.54

Scherpe woorden

Ooit was er die Duitse filosoof die stelde dat er na Auschwitz niet meer gesproken kan worden van de humanistische verworvenheden van de westerse samenleving. Dat  was…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 5 Januari 2015 om 9.18

Blij in de herfst: Koffie, voorlezen en de sociaal makelaar #activering #participatie

Buiten is het echt herfst en er is geen enkele peuter die zijn moeder bereid heeft gevonden om naar het speelhonk te komen. Geen luisteraars dus voor voorlees omi Annelies. Ik haal…

Doorgaan

Door Jeroen Ouwerkerk geplaatst op 15 December 2014 om 15.08 — 1 commentaar

Burgerinitiatieven die gaan voor gemeentesubsidies: ‘histoire se répète’

Onder druk worden soms de mooiste prestaties geleverd op sportief, cultureel en artistiek gebied.

Facebook staat vol van die voorbeelden.…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 12 Oktober 2014 om 18.57

De magie van het burgerinitiatief

Zeg in een gezelschap dat je bezig bent met een burgerinitiatief en alle ogen gaan in jouw richting.

Immers ‘betrokken burgers’ vormen de nieuwe voorhoede van een…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 17 Mei 2014 om 19.46

Naar een transitie met visie.

 De wijkmanager zegt: ”Ik kan de hele week wel doorbrengen met het aflopen van congressen en seminars over de ‘kanteling”.

Het geeft mij een beeld van ambtenaren en…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 29 Maart 2014 om 8.12

Geen burger zonder initiatief, geen gemeente mét overzicht

Als mijn stad Amersfoort representatief is voor de opkomst van burgerinitiatieven (BI’s) , dan ziet het er rooskleurig uit voor de rol die de burger gaat spelen binnen de kanteling van het sociaal domein.  De…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.30

‘Bewoners aan zet’: een conferentie voor de burger

In de professionele wereld van zorg+welzijn, gaat er geen week voorbij of er wordt wel een conferentie gehouden over de transities die in gang zijn gezet. In de media verschijnen alarmerende berichten over…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.25

De onbetaalde professional als de nieuwste variant van maatschappelijke uitbuiting

Geen conferentie over de transities zorg+welzijn en participatie, geen beleidsnota over het sociaal domein of de loftrompet wordt gestoken over de ‘nieuwe burger’ die zich dient te transformeren tot hoeder van de…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 15 Februari 2014 om 9.41

Het glas halfvol. Waarom marktdenken en meedoen niet samengaan

Soms denk ik dat het marktdenken in welzijn en zorg nu wel zijn langste tijd heeft gehad maar niets lijkt minder waar. Waar ik ook maar kom, steeds weer zie ik professionals, managers, bestuurders volop bezig werk binnen te houden. Met name zie…

Doorgaan

Door John Beckers geplaatst op 24 December 2013 om 8.30

Zorg + welzijn

JIM COLLINS

Good to great

Good to Great, van goed naar groots, is het verslag van een beroemd wetenschappelijk onderzoek naar wat grootse bedrijven onderscheidt van gewoon goede bedrijven. Een team van 15 onderzoekers zocht vijf jaar lang naar bedrijven die spectaculaire resultaten boekten en dit al langer dan 15 jaar volhielden.

In totaal werden 1435 bedrijven doorgelicht. Van die 1435 bleven er 11 over die tot de categorie 'groots' konden worden gerekend. Bronnen waaruit het onderzoek putte waren de financiële resultaten, interviews met topmensen, analyse van interne strategiedocumenten, rapporten van analisten, managementverloop, ontslagpatronen, reorganisaties e.d. De onderzoekers distilleerden zeven 'waarheden' die het verschil maakten tussen gewoon goed en echt top. Groots.

Waarheid #1 - Grootse leiders zijn schaars en haast onopvallend…

Grootse bedrijven bereiken hun resultaten met wat Collins aanduidt als Level 5 leiders. Dit soort leiders zijn niet de mensen die we op voorpagina’s van kranten of managementtijdschriften terugvinden. Level 5 leiders zijn vaak onbekend en willen dat het liefst zo houden. Ze combineren deze zeer bescheiden, haast verlegen manier van doen met een enorme vastberadenheid om te doen wat er ook maar gedaan moet worden om de onderneming groots te maken.

Niveau 5

Niveau 5-leidinggevende - Bouwt aan duurzame grootsheid door middel van een paradoxale mix van persoonlijke bescheidenheid en fanatieke professionele gedrevenheid. Het gaat uiteindelijk om het succes van de gehele organisatie en niet van de leider zelf.

Niveau 4

Effectieve leider - Versterkt het commitment en de motivatie van medewerkers en koppelt deze aan een duidelijke en aantrekkelijk visie. Stimuleert medewerkers om op een hoger niveau te presteren.

Niveau 3

Competente manager - Organiseert de inzet van mensen en middelen op een effectieve en efficiënte wijze, om gestelde doelstellingen te behalen.

Niveau 2

Goed presterend teamlid - Draagt door middel van persoonlijke capaciteiten bij het succes van de groep en werkt effectief samen met andere teamleden.

Niveau 1

Veelbelovend individu - Maakt een productieve bijdrage door inzet van talent, kennis, vaardigheden en goed gedrag.

Een leider kan niet uitgroeien tot een niveau 5-leider zonder eerst lagere niveaus te hebben doorlopen. Leiders op het hoogste niveau beschikken volgens Collins allemaal over eigenschappen die leiders uit de andere niveaus ook hebben.

Het niveau 5-leiderschap druist in tegen de algemene opvatting dat er goeroes met grote ego’s nodig zijn om een bedrijf te redden. Dergelijke leiders kunnen voor een bepaalde periode heel veel succes boeken maar ze zijn te zeer persoonlijk aan dat succes verbonden. Niveau 5-leiders bestaan uit tegenstellingen: bescheidenheid en wilskracht, nederigheid en onverschrokkenheid. 

Waarheid #2 Eerst wie, dan wat

Ook Collins en zijn team verwachtten vooraf dat de eerste stap die ondernemingen op weg van goed naar groots zouden zetten het vaststellen van een nieuwe richting zou zijn; een nieuwe visie en strategie voor de onderneming, en pas dan de stap om de juiste mensen aan die richting te verbinden en samen te laten gaan.

Het is juist andersom. Grootse bedrijven redeneren dat je eerst de juiste medewerkers aan boord moet krijgen (én de medewerkers die niet voldoen van boord) voordat je besluit waar je samen naar toe zult gaan. Vaak vraagt de verandering van goed naar groots om een enorme omslag binnen een bedrijf. Als medewerkers aan boord zijn vanwege de andere mensen aan boord, kan je ze vragen met het bedrijf een compleet nieuwe richting in te slaan. Met mensen die aan boord zijn vanwege de richting die het bedrijf opgaat, krijg je onherroepelijk een probleem als je van richting wilt veranderen.

  • Grootse bedrijven zijn doortastend in hun beslissingen over medewerkers. Ze gebruiken geen ontslagrondes of structuur wijzigingen om de prestaties van het bedrijf op te krikken. Grootse bedrijven namen gewoon telkens snel afscheid van mensen die niet voldeden.

  • Grootse bedrijven ontslaan niet meer, ze ontslaan gewoon beter.

  • Het Collins-onderzoek toont aan dat er geen aanwijsbaar verband is tussen de beloning van de top en de transitie van een bedrijf van goed naar groots. Beloning heeft er niets mee te maken. Grootse bedrijven betalen wel anders. Ze geven geen geld uit om bij slecht functionerende medewerkers goed gedrag te belonen, maar belonen vooral goede mensen om te blijven.

  • Grootse bedrijven hangen niet het populaire idee aan dat medewerkers de belangrijkste waarde in een bedrijf zijn. Grootse bedrijven waarderen alleen de juiste mensen als hun grootste “bezit”.

  • Grootse bedrijven selecteren goede medewerkers meer op karakter dan op kennis en vaardigheden.

  • Grootse bedrijven zetten hun beste mensen op hun beste kansen, niet op de grootste problemen.

Waarheid #3 – Grootse bedrijven confronteren zichzelf met de wrede feiten

“Feiten zijn beter dan dromen” zo stelt Collins. In dat verband leverde het onderzoek zekerheid over een kenmerkend verschil in het proces van beslissingen nemen tussen goede en grootse ondernemingen. ‘Groots’ betekent alle brute feiten van de realiteit in beschouwing nemen. Dromen en het najagen van een visie is prima, maar de volledige en feitelijke waarheid over de realiteit dient volledig meegenomen te worden in de verdere verfijning van de weg naar die grootsheid. Geen vluchtgedrag of sociaal wenselijk buiten beschouwing laten van ongemakkelijke of onwelkome feiten.

Alweer komt het echte leiderschap en de bijbehorende cultuur om de hoek: in grootse ondernemingen wordt er niet alleen naar mensen geluisterd maar worden ze ook echt gehoord en zal, ultiem, de hele waarheid worden gehoord.

Leiderschap door het stellen van vragen (niet door het geven van antwoorden), door in dialoog en debat te gaan (niet door dwang) en door het plegen van ‘autopsies’ zonder zwartepieten te geven. En voorzien in ingebouwde ‘rode vlag mechanismen’ om te zorgen dat alles altijd echt boven water en aan de orde komt.

  • Grootse bedrijven gaan anders om met tegenslag. Ze analyseren en handelen direct. Tegenslag maakt grootse bedrijven juist sterker.

  • Grootse bedrijven geloven in het succes van hun bedrijf, ondanks alle uitdagingen die ze op hun pad zullen tegenkomen, én reageren op hetzelfde moment direct op de harde feiten van vandaag.

  • Grootse bedrijven doen weinig aan het motiveren van hun mede werkers omdat ze geloven dat de juiste medewerkers zichzelf moti ve ren. Het is veel belangrijker ze niet te demotiveren. Een van de zaken die je beste mensen demotiveren is dat een bedrijf de realiteit van vandaag niet onder ogen durft te zien.

Waarheid #4 – Grootse bedrijven begrijpen waarin ze uitblinken

Wat de oude Grieken via hun parabels al aan ons doorgaven bevestigt het onderzoek van Collins en zijn team opnieuw: eenvoud is groots. In de parabel van de vos en de egel is de vos slim, weet hij veel en heeft hij telkens nieuwe strategieën om de egel aan te vallen. De egel weet dat er maar één ding is dat er echt toe doet: zichzelf oprollen, en dat kan de egel zo goed dat de vos altijd verliest.

Collins gebruikt deze metafoor voor wat hij het egelprincipe noemt: begrijpen waar het bedrijf echt goed in is. Dit begrip is er niet van het ene op het andere moment maar moet groeien en rijpen. In grootse bedrijven is dit een constant en langlopend proces waarin men steeds beter de essentie van de eigen organisatie gaat onderkennen en hier steeds meer naar gaat leven.

Elk groots bedrijf heeft zijn eigen egelprincipe maar altijd is het gebaseerd op drie uitgangspunten: passie, kunde en geld. Ofwel: waar de organisatie voor gaat (de waarden), waarin het bedrijf de allerbeste is of kan worden (vaardigheden), en hoe de organisatie geld verdient (continuïteit).

  • Grootse bedrijven ondernemen alleen activiteiten die passen bij het egelprincipe. “Anything that does not fit with our Hedgehog Concept, we will not do”.

  • Grootse bedrijven begrijpen dat als je niet de beste in de wereld bent in je belangrijkste activiteit, deze activiteit niet de basis kan zijn voor het opzetten van je eigen egelprincipe.

  • Grootse bedrijven weten precies welke onderscheidende noemer de grootse impact op hun economische motor heeft (winst per x).

Waarheid # 5 – Vrijheid + Verantwoordelijkheid = Discipline

Onderstaande matrix geeft aan ‘what it takes to be great’. Veel organisaties hebben wel de ambitie om groots te worden maar hebben veel moeite met enerzijds loslaten van beheersmatige structuren en anderzijds invoeren van een disciplinecultuur. Niet zo verwonderlijk aangezien de behoefte aan het eerste juist in stand wordt gehouden door gebrek aan het tweede. Leiders van grootse bedrijven bouwen aan een cultuur van discipline, andere leiders leggen persoonlijk en hardhandig discipline op.

 

 

Bureaucratische culturen ontstaan door incompetentie en te weinig discipline, veroorzaakt door niet functionerende medewerkers. Door afscheid te nemen van deze mensen en de juiste mensen aan te nemen los je dit probleem op. Hoe beter een bedrijf zich concentreert op zijn egelprincipe, hoe meer mogelijkheden het heeft om te groeien.

Waarheid # 6 –Technologie terug naar de juiste plek

Waarin ‘groots’ van ‘goed’ ook verschilt is de manier waarop er over technologie wordt gedacht. Kort gezegd kijkt men ‘groots’ naar technologie als deze relevant is voor het egelprincipe. Als dit zo is wordt een groots bedrijf een pionier in het toepassen van een nieuwe technologie. Is de technologie niet relevant, dan wordt er verder weinig of geen aandacht aan besteed. Grootse bedrijven zien technologie als een accelerator van momentum, maar niet als de oorzaak ervan.

Waarheid # 7 – Veranderingen zijn organisch

Van de buitenkant bezien lijken grootse transformaties vaak op dramatische, revolutionaire gebeurtenissen, maar voor de mensen binnen de grootse bedrijven zijn dit organische processen.

  • Hoe dramatisch de verandering ook was, het gebeurde nooit in één klap. In grootse bedrijven is er niet één actie, één programma, één bepalende innovatie of één magisch moment, maar een serie van beslissingen en gebeurtenissen.

  • Grootse leiders spenderen geen tijd en energie aan het motiveren van hun mensen. Grootse leiders scheppen de condities waardoor issues rond bijvoorbeeld commitment, alignment, motivatie en verandering zichzelf kunnen oplossen.

  • Grootse bedrijven kunnen beter omgaan met korte termijn financiële doelstellingen. Ze waren in staat deze goed te managen.

John Beckers, april 2004.

Opmerking

Je moet lid zijn van Welzijn in de 21e eeuw om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Welzijn in de 21e eeuw

© 2018   Gemaakt door John Beckers.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden