Welzijn in de 21e eeuw

Op zoek naar innovaties en innovatief organiseren in de sociale sector

ESSAY

 

SHIFT HAPPENS

Prenten van Jörg Müller van het Zwitserse dorp Güllen door de jaren heen. De kat verandert niet (klik hier voor een grotere weergave). De titel boven de prenten, shift happens, komt van Adjiedj Bakas.

De boodschap? We staan aan de vooravond van een totaal nieuwe tijd waarin de mensen slimmer en socialer zijn dan ooit tevoren. Toch zullen er individuen zijn die niet meekomen vanwege een beperking, afkomst, slijtage, een life-event of een ongeval. En niemand hebben die ze helpt. Gaan we dat oplossen met het welzijnswerk van 1970? 1990? 2011? Zit daar dan verschil tussen? Echt? Of is welzijnswerk die witte kat die altijd dezelfde blijft?

Blogteksten

I love Facebook!

Ik hou heel erg van sociale media. Dat steek ik niet onder stoelen of banken. Al jaren predik ik dat welzijnswerkers hier enorm hun voordeel…

Doorgaan

Door Kim Baesjou geplaatst op 27 Februari 2015 om 13.54

Scherpe woorden

Ooit was er die Duitse filosoof die stelde dat er na Auschwitz niet meer gesproken kan worden van de humanistische verworvenheden van de westerse samenleving. Dat  was…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 5 Januari 2015 om 9.18

Blij in de herfst: Koffie, voorlezen en de sociaal makelaar #activering #participatie

Buiten is het echt herfst en er is geen enkele peuter die zijn moeder bereid heeft gevonden om naar het speelhonk te komen. Geen luisteraars dus voor voorlees omi Annelies. Ik haal…

Doorgaan

Door Jeroen Ouwerkerk geplaatst op 15 December 2014 om 15.08 — 1 commentaar

Burgerinitiatieven die gaan voor gemeentesubsidies: ‘histoire se répète’

Onder druk worden soms de mooiste prestaties geleverd op sportief, cultureel en artistiek gebied.

Facebook staat vol van die voorbeelden.…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 12 Oktober 2014 om 18.57

De magie van het burgerinitiatief

Zeg in een gezelschap dat je bezig bent met een burgerinitiatief en alle ogen gaan in jouw richting.

Immers ‘betrokken burgers’ vormen de nieuwe voorhoede van een…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 17 Mei 2014 om 19.46

Naar een transitie met visie.

 De wijkmanager zegt: ”Ik kan de hele week wel doorbrengen met het aflopen van congressen en seminars over de ‘kanteling”.

Het geeft mij een beeld van ambtenaren en…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 29 Maart 2014 om 8.12

Geen burger zonder initiatief, geen gemeente mét overzicht

Als mijn stad Amersfoort representatief is voor de opkomst van burgerinitiatieven (BI’s) , dan ziet het er rooskleurig uit voor de rol die de burger gaat spelen binnen de kanteling van het sociaal domein.  De…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.30

‘Bewoners aan zet’: een conferentie voor de burger

In de professionele wereld van zorg+welzijn, gaat er geen week voorbij of er wordt wel een conferentie gehouden over de transities die in gang zijn gezet. In de media verschijnen alarmerende berichten over…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.25

De onbetaalde professional als de nieuwste variant van maatschappelijke uitbuiting

Geen conferentie over de transities zorg+welzijn en participatie, geen beleidsnota over het sociaal domein of de loftrompet wordt gestoken over de ‘nieuwe burger’ die zich dient te transformeren tot hoeder van de…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 15 Februari 2014 om 9.41

Het glas halfvol. Waarom marktdenken en meedoen niet samengaan

Soms denk ik dat het marktdenken in welzijn en zorg nu wel zijn langste tijd heeft gehad maar niets lijkt minder waar. Waar ik ook maar kom, steeds weer zie ik professionals, managers, bestuurders volop bezig werk binnen te houden. Met name zie…

Doorgaan

Door John Beckers geplaatst op 24 December 2013 om 8.30

IJSSELKRING

Succesvolle innovaties komen van heel goed weten je klanten beweegt

Doetinchem, maart 2010 - Henny van der Kracht is bestuurder van de Doetinchemse brede welzijnsinstelling IJsselkring. Behoudens MEE en een paar kleine organisatie is het de enige welzijnsorganisatie in Doetinchem. IJsselkring telt 105 medewerkers, verdeeld over 70 fte, en heeft een jaaromzet van ongeveer 5 miljoen euro. De organisatie werkt hoofdzakelijk in Doetinchem. Een andere gemeente, 30 km verderop, zet IJsselkring in voor ouderenadvies, jongerenwerk en de vrijwilligerscentrale.

Wat versta je onder innovatie?

"Je hebt procesinnovatie, innovatie in je organisatie en innovatie in je diensten. Je ziet door de jaren heen op alle drie vlakken innovaties plaatsvinden. Jullie zijn volgens mij op zoek naar succesfactoren van innovaties. Succesvolle innovaties komen van heel goed weten wat er in de leefwereld van de klanten beweegt. Wat daar de vraag is. Dus daar is het primair proces erg belangrijk in. Wat daar voor signalen vandaan komen. Als ik kijk naar innovaties in het armoedebeleid hier in de stad, waar wij ook input aan gegeven hebben, hebben we dat eigenlijk gedaan door bij organisaties aan de basis te gaan vragen wat zij zien gebeuren en wat volgens hen hout zou snijden. Eigenlijk is het zo dat je, als je een innovatie hebt, dat op meer plekken in de samenleving ziet verschijnen. Dat is eigenlijk heel erg wonderlijk. Vaak voelen meer mensen hetzelfde en dan krijgt het ook een flow.

We zaten er vanuit ons aanboddenken dus helemaal naast

Henny noemt Campower, een innovatievoorbeeld dat geen succes geworden is. Hierbij werkten meer organisaties samen aan een beeldtelefoonverbinding. "Het idee was dat ook mantelzorgers zo'n apparaat goed konden gebruiken maar het is geen succes geworden. We hebben de mantelzorgers gevraagd wat voor profijt ze daar als mantelzorger van hebben gehad. We konden ons in theorie van alles voorstellen. Dat een zoon die in Groningen woont bijvoorbeeld een brief kan lezen die zijn moeder heeft gekregen. Maar men was er niet razend enthousiast over. Dit was al duidelijk toen nog maar 15 sets bij de klanten stonden en zij contact konden maken met de ouderenadviseur maar men deed dat niet. We zaten er vanuit ons aanboddenken dus helemaal naast. Het paste niet in het dagelijkse bestaan van de mensen, zoals zij het hebben georganiseerd. Dat is helemaal niet erg trouwens. Als ik kijk naar innovaties in de marktsector, naar een supermarkt bijvoorbeeld, zie je daar producten komen en gaan zonder dat we er erg in hebben. Maar bij ons in de sector zijn we daar heel spastisch in. Elke innovatie moet lukken. In die zin zijn wij heel erg idioot".

"Als je aan mij vraagt waarom innovaties niet slagen, dat is het daardoor. Omdat we alles aan de voorkant al wegredeneren. We zijn krampachtig omdat we minder middelen hebben en ons geen misstappen kunnen veroorloven".

Platform Meedoen en Ondersteuningsdiensten

"Een aardige innovatie hadden we in 2005 toen we een pilotgemeente voor de WMO waren. Er waren hier allerlei kleine organisaties met relatief kleine diensten voor kwetsbare mensen in de stad. Waarvoor ze allemaal subsidie aanvragen. Van 800 tot 1900 euro. Dus allemaal zo'n aanvraag doen. Lastig voor een penningmeester van zo'n vrijwilligersclub. Aan de lokale subsidieverordening voldoen. Verantwoording schrijven, ambtelijke capaciteit erop, beoordeling, afrekening.

We hebben toen om een budget gevraagd om een platform op te zetten waarin al die clubs die dit soort vrijwillige dienstverlening aanbieden bij elkaar gezet kunnen worden. De bedoeling was om in dat platform tot enige afstemming tussen de vrijwilligersorganisaties te komen. Inzicht in elkaars aanbod krijgen. Samen nieuwe diensten ontwikkelen. En bij het platform de subsidie aan te vragen.

Het platform bekijkt de aanvraag aan de hand van een aantal criteria. Helpt het kwetsbaren? Sluit het aan bij de doelstellingen van het platform? Het platform weegt dit en beoordeelt dit en komt met een advies naar jou toe. Dit doen we nu 3 jaar zo. We hebben een budget van 35000 euro. Vorig jaar is daar maar 19000 van gebruikt. Je ziet dat de mensen in het platform hun taak heel serieus nemen".

"Mijn eigen instelling, IJsselkring, maakt geen gebruik van het platform. Wij fungeren als voorzitter en zijn dus onafhankelijk. Wel indirect is er soms een relatie. De formulierenbrigade bijvoorbeeld wil van ons raadsliedenwerk een scholing. Zij vragen daar bij het platform de subsidie voor aan. Wij als instelling behouden daardoor een neutrale positie. Bovendien kunnen we bemiddelen zoals bij de voedselbank. Die had subsidie aangevraagd bij het platform en daar ook een positief advies op gekregen, maar vervolgens weigerde de gemeente om de subsidie toe te kennen. Omdat de wethouder vindt dat voedselbanken niet nodig moeten zijn. Dan kunnen wij vanuit IJsselkring achter die wethouder aan. Of het wel verstandig is die aanvraag af te wijzen. Vervolgens is die subsidie toch goed gekomen".

Dichtbij de haarvaten van de samenleving

"Met het platform zitten zij heel dicht bij de haarvaten van de samenleving. Om weg te blijven uit de bureaucratie hebben we een simpel format ontwikkeld, op twee A4-tjes waarin gevraagd wordt waar de subsidie voor nodig is. Weinig bureaucratie dus, weinig overheadkosten, weinig apparaat. Het stimuleert de zelfredzaamheid en zelfwerkzaamheid van een aantal groepen die ook wat betreft vrijwilligers op het randje van de samenleving zitten. Als je het die gemakkelijker kunt maken…..."

"Zelf moeten we wel steeds meer schakelen omdat bijvoorbeeld bij ons raadsliedenwerk er steeds meer samenwerking met zo'n formulierenbrigade komt. Die kijkt naar de toepassing van regels, of mensen gebruik maken van de voorzieningen waar ze recht op hebben. Dat sluit goed aan bij het raadsliedenwerk en ontlast het ook".

"Veel mensen hebben volstrekt geen vertrouwen in instituties. Je moet bij mensen langsgaan en aanbellen. En het is goed dat we langsgaan, want die opvoeding van die kinderen…... Wij kunnen ons niet voorstellen hoe groot die afstand is. Als zo'n formulierenbrigade ze dan helpt aan extra huur- of zorgtoeslag win je hun vertrouwen en kun je ook vanuit het maatschappelijk werk structureel aan de gang. Zorgen dat mensen minder gaan drinken. Weer gaan werken. Ingangen om over opvoeding in gesprek te gaan. Kinderen naar de peuterspeelzaal waar ze eerst nooit kwamen".

 

"Dit wordt niet structureel gemeten maar misschien zou dat wel moeten. De makke van dit verhaal zit natuurlijk in de werking van methodieken. We merken wel dat het richting politiek helpt als je over dit soort ervaringen kunt vertellen. Bij de politiek is daardoor vertrouwen in onze organisatie ontstaan. Dat zien we nu al negen jaar in een subsidie die elk jaar 10 tot 15 procent groeit. Van 2,4 miljoen naar 5,3 miljoen omzet".

Ons succes zit in de kwaliteit van onze mensen, niet in effectmeting

Over effectmeting heeft Van der Kracht grote twijfels. "Omdat je het effect nooit 1 op 1 kunt relateren aan jouw interventies. En zeker niet nu we die interventies in toenemende mate samen met andere organisaties doen. Neem opvoedingsondersteuning. Je zou kunnen zeggen dat die in wijk X zou moeten leiden tot 10% minder kinderen naar het speciaal onderwijs. Maar dan moet ik in wijk X wel alle verhuisbewegingen monitoren. Heel veel geld, tijd en energie op die effectmeting zetten die je vervolgens niet kunt besteden in de uitvoering. Terwijl daar nou juist de kracht van ons werk zit. In de kwaliteit en competenties van onze mensen. Daar ligt de sleutel van ons succes".

"Als je evidence based wil werken moet je bijna een lokaal bureau voor beleid en onderzoek hebben. En dan nog kun je niet zien in hoeverre het effect aan jouw interventies te danken is".

 

Je noemde in het begin 3 soorten innovatie: proces-, organisatie- en diensteninnovatie. Kun je iets vertellen over organisatie-innovatie?

"Meerdere dingen. Toen ik hier kwam was er een gedwongen fusie geweest van drie welzijnsorganisaties tot een brede welzijnsorganisatie. Dat was in 1994. Ik kwam in 1998. Tot die tijd had de fusie weinig opgeleverd. Dus kon ik er ook weinig aan verklooien. Ik heb alle medewerkers en het bestuur geïnterviewd aan de hand van 10 vragen en op basis daarvan de stand van zaken opgemaakt en een prioriteitenplan opgesteld".

Wij doen het organisch. Continu verbeteren van de organisatie

"De situatie van de organisatie was toen onzeker. De relatie met de gemeente was slecht. Het bestuur bestond uit lokale notabelen van naam en faam die je niet echt kon aanspreken op wat er gebeurd was. Het eerste jaar was dus een lastig jaar. We hebben een blauwdruk en werkgroepen gemaakt om alle thema’s zelf uit te werken. We hadden de capaciteit om het zelf te doen. Ik wou ook graag het vertrouwen aan de mensen geven. We hebben taken verdeeld en werkgroepen samengesteld die iedere zes weken moesten rapporteren. Uiteindelijk heeft dat geresulteerd in de blauwdruk Stichting Welzijn Doetinchem".

 

"We hebben anderhalf jaar over dat proces gedaan. Het was vreselijk intensief maar ook ontzettend boeiend om te doen. Op die manier zijn we doorgegaan met innovatie. Niet met HKZ of INK want daar word ik niet warm van. We doen het organisch. Continu verbeteren van de organisatie. Als er bijvoorbeeld een klantwaarderingsproces moet komen maken we er een project waarin ook uitvoerenden worden ingezet".

Leuke innovaties die er toe doen, ook voor de medewerkers

"We hebben een stafachtige medewerker. Iemand die is gepromoveerd in methodologie en organisatiepsychologie. Die begeleidt veel van dit soort projecten. Hij vraagt door, vertaalt wat de medewerkers zeggen in werkprocessen, maakt er formulieren bij en koppelt dat weer terug naar de medewerkers. Doordat de medewerkers die dingen zelf bedacht hebben gaan ze ze ook veel eerder in hun werk toepassen en gebruiken. En kunnen ze op een gegeven moment zeggen: 'Ik heb zoveel cliënten in dit traject, zoveel cliënten in dat traject'. We doen ook iets met deze gegevens. Zo krijg je leuke innovaties in de organisatie die ertoe doen. Ook voor de medewerkers".

Wat is jullie missie?

Dat mensen zichzelf kunnen zijn, erbij horen en meedoen. We willen dichtbij de mensen staan en kiezen daarom voor een missie in begrijpelijke taal. Je zit zo gauw in jargon. Participatie, emancipatie, ik heb er veel aan gedaan om in gewoon Nederlands de missie neer te zetten.

 

Meet je de voortgang? Of je dit jaar verder bent gekomen dan vorig jaar? Hoe kom je daarachter?

"Bijvoorbeeld door te kijken naar het aantal vrijwilligers en naar de uren die vrijwilligers maken. En naar de productiecijfers van alle diensten die wij hebben. Hoeveel klanten hebben wij geholpen en hoe waarderen zij die dienstverlening? De klanten zien dit ook als ze meewerken aan de klantwaarderingsonderzoeken. En je ziet het intern zoals onlangs bij een vergadering met alle medewerkers waarin ze elkaar vertellen over de resultaten die ze met hun werk hebben geboekt. De betrokkenheid die je dan ziet geeft mij weer volop energie. Geen wetenschappelijke verhandelingen dus maar allemaal authentieke verhalen over gewone mensen".

 

"Ik zit wel soms met een tweestrijd tussen enerzijds de inhoud, dat soort betrokkenheid van onze werkers en ook van de managers, en anderzijds de zakelijke aspecten. Wij hebben bijvoorbeeld samen met de gemeente gewerkt aan de ontwikkeling van integrale schuldhulpverlening in de stad. We kozen voor duale aansturing maar al werkende, als je die visie operationaliseert, zie je toch steeds meer verschillen tevoorschijn komen. Wij zitten dan aan de kant van de inhoud, wat wij goede hulpverlening noemen, en zij zitten meer aan de verstrekkingenkant. Moet onze manager dan bij de inhoud blijven? Hoe wij denken dat het moet zijn? Of gaan we kijken op de manier zoals zij het zien? Dat werkt dus niet. Het was trekken aan een dood paard".

Welzijnswerk innoveert volop. Altijd al

 

"Tegelijk zie je nu aan de Kanteling, en ook aan de WMO-winkel hier waar wij vier diensten uitvoeren, dat heel veel zaken toch in elkaar aan het schuiven zijn. Onze ouderenadviseurs zullen steeds meer WMO-adviseurs worden. Net zoals we opbouwwerkers naar corporaties hebben zien verhuizen of naar gemeentes waar ze nu als wijkregisseur werken. Eigenlijk is dat altijd al zo in de welzijnssector geweest. Die is eigenlijk heel innovatief. Staat heel dicht bij de mensen, met de poten in de samenleving. Daar is de volwasseneneducatie uit voortgekomen. De vrouwenemancipatie is in het welzijnswerk begonnen. De kinderopvang die nu naar de markt is gegaan. Peuterspeelzalen. Het armoedebeleid. Welzijnswerk innoveert dus volop, maar telkens als het wat begint voor te stellen, volwassen wordt, zie je het verdwijnen. Het werk blijft maar verhuist naar een plek ergens anders, buiten het welzijnswerk".

 

Ik had het daar met de wethouder over. Die zegt dan: 'Eigenlijk moet jij mijn dienst maatschappelijke ondersteuning worden'. Maar dat kan dus niet. Die wereld van zo'n gemeente en de wereld waarin wij werken gaan niet samen. Dan stopt die innovatie meteen. Het gaat juist om dat je in de haarvaten van de samenleving zit. Dat gaat vanuit zo'n gemeente niet. Die afstand is veel te groot. En onze medewerkers en ook de vrijwilligers verzuipen daarin".

Opmerking

Je moet lid zijn van Welzijn in de 21e eeuw om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Welzijn in de 21e eeuw

© 2018   Gemaakt door John Beckers.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden