Welzijn in de 21e eeuw

Op zoek naar innovaties en innovatief organiseren in de sociale sector

ESSAY

 

SHIFT HAPPENS

Prenten van Jörg Müller van het Zwitserse dorp Güllen door de jaren heen. De kat verandert niet (klik hier voor een grotere weergave). De titel boven de prenten, shift happens, komt van Adjiedj Bakas.

De boodschap? We staan aan de vooravond van een totaal nieuwe tijd waarin de mensen slimmer en socialer zijn dan ooit tevoren. Toch zullen er individuen zijn die niet meekomen vanwege een beperking, afkomst, slijtage, een life-event of een ongeval. En niemand hebben die ze helpt. Gaan we dat oplossen met het welzijnswerk van 1970? 1990? 2011? Zit daar dan verschil tussen? Echt? Of is welzijnswerk die witte kat die altijd dezelfde blijft?

Blogteksten

I love Facebook!

Ik hou heel erg van sociale media. Dat steek ik niet onder stoelen of banken. Al jaren predik ik dat welzijnswerkers hier enorm hun voordeel…

Doorgaan

Door Kim Baesjou geplaatst op 27 Februari 2015 om 13.54

Scherpe woorden

Ooit was er die Duitse filosoof die stelde dat er na Auschwitz niet meer gesproken kan worden van de humanistische verworvenheden van de westerse samenleving. Dat  was…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 5 Januari 2015 om 9.18

Blij in de herfst: Koffie, voorlezen en de sociaal makelaar #activering #participatie

Buiten is het echt herfst en er is geen enkele peuter die zijn moeder bereid heeft gevonden om naar het speelhonk te komen. Geen luisteraars dus voor voorlees omi Annelies. Ik haal…

Doorgaan

Door Jeroen Ouwerkerk geplaatst op 15 December 2014 om 15.08 — 1 commentaar

Burgerinitiatieven die gaan voor gemeentesubsidies: ‘histoire se répète’

Onder druk worden soms de mooiste prestaties geleverd op sportief, cultureel en artistiek gebied.

Facebook staat vol van die voorbeelden.…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 12 Oktober 2014 om 18.57

De magie van het burgerinitiatief

Zeg in een gezelschap dat je bezig bent met een burgerinitiatief en alle ogen gaan in jouw richting.

Immers ‘betrokken burgers’ vormen de nieuwe voorhoede van een…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 17 Mei 2014 om 19.46

Naar een transitie met visie.

 De wijkmanager zegt: ”Ik kan de hele week wel doorbrengen met het aflopen van congressen en seminars over de ‘kanteling”.

Het geeft mij een beeld van ambtenaren en…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 29 Maart 2014 om 8.12

Geen burger zonder initiatief, geen gemeente mét overzicht

Als mijn stad Amersfoort representatief is voor de opkomst van burgerinitiatieven (BI’s) , dan ziet het er rooskleurig uit voor de rol die de burger gaat spelen binnen de kanteling van het sociaal domein.  De…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.30

‘Bewoners aan zet’: een conferentie voor de burger

In de professionele wereld van zorg+welzijn, gaat er geen week voorbij of er wordt wel een conferentie gehouden over de transities die in gang zijn gezet. In de media verschijnen alarmerende berichten over…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.25

De onbetaalde professional als de nieuwste variant van maatschappelijke uitbuiting

Geen conferentie over de transities zorg+welzijn en participatie, geen beleidsnota over het sociaal domein of de loftrompet wordt gestoken over de ‘nieuwe burger’ die zich dient te transformeren tot hoeder van de…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 15 Februari 2014 om 9.41

Het glas halfvol. Waarom marktdenken en meedoen niet samengaan

Soms denk ik dat het marktdenken in welzijn en zorg nu wel zijn langste tijd heeft gehad maar niets lijkt minder waar. Waar ik ook maar kom, steeds weer zie ik professionals, managers, bestuurders volop bezig werk binnen te houden. Met name zie…

Doorgaan

Door John Beckers geplaatst op 24 December 2013 om 8.30

HRM

Ruilen op hoog niveau

HRM staat voor human resources management. Vrij vertaald: medewerkers zijn een bron van waarde. Nog vrijer: medewerkers leveren waarde en ze verwachten er waarde voor terug. HRM is ruil, op hoog niveau.

Organiseren in de 21e eeuw: als alle belangen samenvloeien

HRM is een moderne vorm van personeelsmanagement die vertrekt vanuit het geloof dat mensen bij een werkgever meer zoeken dan alleen salaris. Ze willen er toe doen, zin ontlenen aan hun werk, er plezier aan beleven. Tegelijk wil een werkgever eigenlijk meer dan medewerkers die sec hun werk doen. Liever heeft hij medewerkers die dat werk gemotiveerd en betrokken doen, bereid zijn af en toe wat extra te doen, hart hebben voor de zaak.

Medewerker en organisatie hebben dus veel meer te ruilen dan alleen werk tegen salaris. Hoe beter een organisatie beantwoordt aan de verwachtingen van de medewerkers, en hoe beter de medewerkers beantwoorden aan de verwachtingen van de organisatie, hoe beter het die organisatie en die medewerkers gaat.

In ultieme vorm gaan de belangen van medewerkers en organisatie vloeiend in elkaar over in één organisch geheel. Vergelijk het met een school vissen of zwerm vogels. De klassieke tegenstelling tussen management en werkvloer valt weg. Iedereen die erbij is draagt bij. Wie niet bijdraagt verdwijnt uit beeld.

Als het goed is gebeurt hetzelfde met de belangen van klanten, eigenaren, financiers en andere stakeholders. Met goede en betrokken medewerkers levert een bedrijf de hoogst haalbare waarde aan klanten, is dit niet alleen in het belang van die klanten maar ook van de eigenaren, en hebben financiers en stakeholders daar ook alle belang bij.

HRM-instrumenten

HRM bedient zich van zeven instrumenten die samen één strategie vormen. De precieze invulling verschilt per bedrijf (want elk bedrijf is anders: andere mensen, ambities, manier van doen e.d.). De instrumenten zijn de volgende:

  1. Werving en selectie - HRM betekent keuzes maken. Als je weet wat je wilt bereiken en met welke activiteiten weet je ook welke mensen nodig zijn. Je weet wat die mensen moeten weten en kunnen en welke werkhouding nodig is. Mensen die dit niet hebben horen in het bedrijf niet thuis. De eerste stap is dus zorgen dat de goede mensen in huis zijn, en geen niet-goede. HRM lijkt soft maar begint met kiezen. Met de goede mensen in de bus kun je overal naar toe. Hoe meer niet-goede, hoe meer gedoe.

  2. Instructie, training en coaching - Dit is niet alleen nodig bij nieuwe medewerkers maar ook later. Je moet veel kunnen om klanten goed te helpen. Bovendien veranderen die klanten en moeten organisatie en medewerkers mee veranderen. Wat wij doen met Van kruidenier naar zelfbediening is een antwoord zoeken op zo'n verandering bij klanten. We zijn nog maar net begonnen en merken nu al hoe ingrijpend dit is.

  3. Beoordeling - Als wederzijdse verwachtingen zo belangrijk zijn is het goed om regelmatig na te gaan of de wederzijdse verwachtingen nog dezelfde zijn en of ze, ook wederzijds, in de praktijk worden bewaarheid. Bij WIJ leggen we deze beoordeling grotendeels in handen van de medewerkers. Verwacht wordt dat zij zichzelf elk jaar de maat nemen en dit serieus doen. De leidinggevende ziet erop toe dat dit gebeurt.

  4. Beloning - Geld alleen is niet genoeg en voor vrijwilligers niet eens een thema. Of het werk de moeite waard is hangt van veel meer factoren af. Belangrijk is te weten wat medewerkers, betaald en onbetaald, verwachten. WIJ heeft dit wat betreft vrijwilligers goed in beeld. We toetsen bovendien regelmatig hoe goed we hieraan beantwoorden. Voor de betaalde medewerkers is dit minder duidelijk. Je zou bijvoorbeeld kunnen denken dat de medewerkers het plezierig vinden om te innoveren en daar veel ruimte voor te krijgen, maar is dat wel zo? En krijgen ze ook de aandacht en erkenning die ze zoeken?

De andere kant van de medaille beloning is straf of zelfs ontslag. Dit hoeft niet dramatisch te zijn. Net als een gewone relatie tussen twee mensen kan een relatie tussen een organisatie en een medewerker op een gegeven moment op zijn. De relatie beantwoordt dan niet meer aan de verwachtingen. Er is geen goede ruil meer. In zo'n geval is het verstandig uit elkaar te gaan (en dat fatsoenlijk te regelen).

De context

Naast deze vier instrumenten die direct met individuele medewerkers te maken hebben, met de ruil, zijn er drie andere instrumenten die slaan op de context waarin de ruil plaatsvindt. Dit zijn binding, zeggenschap en arbeidsmarktbeleid.

  1. Binding - Wat voor een organisatie is dit en pas ik hier? Is het een club of clan waar je bij hoort? Of is het meer een aanlegsteiger van waaruit je je eigen ding doet. Zijn de medewerkers er trots op bij de organisatie te horen, zoals de stewardess die in uniform per openbaar vervoer naar haar werk gaat? Hoe lang werken de mensen er gemiddeld genomen? Doen ze dat omdat het de beste plek is die je maar kunt treffen? Of zijn ze met het bedrijf getrouwd? De belangrijkste vraag: welke binding hebben we samen en rendeert dat voor onze missie en onze klanten?

  2. Zeggenschap of participatie - Wie is de baas over mijn werk? Hoeveel zeggenschap krijgt het personeel en is men daar tevreden over? Meer is niet per sé beter. WIJ gaat naar verhouding ver. Belangrijke beslissingen nemen we samen. Medewerkers krijgen een vergaand mandaat om hun werk in te richten. Van de ondernemingsraad hebben we een collectief orgaan gemaakt. Is dit echt zoals we het willen of halen we ons alleen veel gedoe op de hals? De vrijwilligers zouden er weinig zin in hebben, maar hebben we gezocht naar andere werkvormen dan saai vergaderen?

  3. Arbeidsmarktbeleid - Hoe is het bij de concurrent? Om aantrekkelijk te zijn moet een organisatie weten welke ruil ze de medewerkers aanbiedt en welke ruil de medewerkers bij andere organisaties kunnen krijgen. We hebben dit, zowel wat betreft vrijwilligers als betaalde medewerkers, goed in beeld.

Plezier en prestatie

Als we het goed doen hebben de medewerkers en vrijwilligers het goed naar hun zin bij WIJ en zorgt dat plezier ervoor dat ze nog betere prestaties gaan leveren bij onze klanten. Andersom werkt ook: als je ergens je best voor doet en je krijgt dat voor elkaar geeft dat een goed gevoel. Het werk moet dus ook uitdagend zijn, en tegelijk bereikbaar want anders wordt het een uitputtingsslag (het gevoel steeds harder te moeten lopen zonder vooruit te komen).

Het Utrechtse adviesbureau &Samhoud heeft in beeld gebracht welke factoren bijdragen aan plezier in het werk. Zij noemen dat plezierpeilers. Dit zijn er acht. Op volgorde van belangrijkheid:

  • Balans - tussen druk en niet druk, stress en ontspanning, kritiek en complimenten, werk en thuis. Afwisselende werkdruk dus, niet alleen maar werken, variatie in het werk, genoeg tijd voor thuis.

  • Openheid - weten wat er speelt, in je eigen werk maar ook in de rest van het bedrijf: eerlijkheid, open communicatie, toegang tot informatie, geen politieke spelletjes, weten waar je aan toe bent.

  • Kansen en uitdagingen - om het werk aantrekkelijk en spannend te houden: persoonlijk kunnen groeien, vakmanschap ontwikkelen, cursussen en trainingen kunnen volgen, betrokken zijn, kennis delen.

  • Bevestiging en waardering - geven en ontvangen van waardering, niet alleen tussen manager en medewerker maar ook onderling. Dit geeft gevoel van trots en voldoening, aandacht, respect, weten dat je werk er toe doet.

  • Inspirerende werkomgeving - werken in een goed gebouw, in een goede werkomgeving, met goede spullen en gereedschappen, een aansprekende missie en een prettige cultuur en werksfeer. Werken met winners.

  • Vrijheidsgraden - vrij zijn om naar eigen inzicht je werk en activiteiten in te richten, binnen de kaders van een collectieve visie en strategie (en niet een functieomschrijving want die inspireert niet). Zelf je werk en tijd kunnen indelen dus, ruimte om besluiten te nemen, geen bazen die je op de vingers kijken, eigendomsgevoel.

  • Vieringsmomenten - samen genieten als er mooie resultaten zijn geboekt maar ook samen zijn onder een paasbrunch of sinterklaasfeest, iets anders dus dan alleen werk want je deelt meer met elkaar.

  • Loon en beoordeling - een goed basissalaris, goede arbeidsvoorwaarden en dit solide en rechtvaardig geregeld hebben. Geen collega die slecht presteert en tegelijk meer verdient.

Niet alleen rozegeur en maneschijn

Laat je overigens niet alles wijsmaken. Een beetje socialist uit de oude doos haalt de tekst hierboven genadeloos onderuit. Niet dat hij dan gelijk heeft. Het is maar net waar je in gelooft.

Eén ding is in elk geval altijd waar: je kunt nog zo mooi dromen over ontplooing en zingeving, als aan de basis het contract, het salaris, de arbeidsvoorwaarden niet in orde zijn blijft het bij mooipraterij.

Hetzelfde geldt voor vrijwilligers. Als de relatie niet goed voelt is er geen goede grond om op verder te bouwen. De basis moet eerst op orde zijn.

Meer informatie

Leesbare (en goede) literatuur over HRM:

En, breder, over modern organiseren en hrm:

John Beckers, 14 februari 2009

Opmerking

Je moet lid zijn van Welzijn in de 21e eeuw om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Welzijn in de 21e eeuw

© 2018   Gemaakt door John Beckers.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden