Welzijn in de 21e eeuw

Op zoek naar innovaties en innovatief organiseren in de sociale sector

ESSAY

 

SHIFT HAPPENS

Prenten van Jörg Müller van het Zwitserse dorp Güllen door de jaren heen. De kat verandert niet (klik hier voor een grotere weergave). De titel boven de prenten, shift happens, komt van Adjiedj Bakas.

De boodschap? We staan aan de vooravond van een totaal nieuwe tijd waarin de mensen slimmer en socialer zijn dan ooit tevoren. Toch zullen er individuen zijn die niet meekomen vanwege een beperking, afkomst, slijtage, een life-event of een ongeval. En niemand hebben die ze helpt. Gaan we dat oplossen met het welzijnswerk van 1970? 1990? 2011? Zit daar dan verschil tussen? Echt? Of is welzijnswerk die witte kat die altijd dezelfde blijft?

Blogteksten

I love Facebook!

Ik hou heel erg van sociale media. Dat steek ik niet onder stoelen of banken. Al jaren predik ik dat welzijnswerkers hier enorm hun voordeel…

Doorgaan

Door Kim Baesjou geplaatst op 27 Februari 2015 om 13.54

Scherpe woorden

Ooit was er die Duitse filosoof die stelde dat er na Auschwitz niet meer gesproken kan worden van de humanistische verworvenheden van de westerse samenleving. Dat  was…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 5 Januari 2015 om 9.18

Blij in de herfst: Koffie, voorlezen en de sociaal makelaar #activering #participatie

Buiten is het echt herfst en er is geen enkele peuter die zijn moeder bereid heeft gevonden om naar het speelhonk te komen. Geen luisteraars dus voor voorlees omi Annelies. Ik haal…

Doorgaan

Door Jeroen Ouwerkerk geplaatst op 15 December 2014 om 15.08 — 1 commentaar

Burgerinitiatieven die gaan voor gemeentesubsidies: ‘histoire se répète’

Onder druk worden soms de mooiste prestaties geleverd op sportief, cultureel en artistiek gebied.

Facebook staat vol van die voorbeelden.…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 12 Oktober 2014 om 18.57

De magie van het burgerinitiatief

Zeg in een gezelschap dat je bezig bent met een burgerinitiatief en alle ogen gaan in jouw richting.

Immers ‘betrokken burgers’ vormen de nieuwe voorhoede van een…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 17 Mei 2014 om 19.46

Naar een transitie met visie.

 De wijkmanager zegt: ”Ik kan de hele week wel doorbrengen met het aflopen van congressen en seminars over de ‘kanteling”.

Het geeft mij een beeld van ambtenaren en…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 29 Maart 2014 om 8.12

Geen burger zonder initiatief, geen gemeente mét overzicht

Als mijn stad Amersfoort representatief is voor de opkomst van burgerinitiatieven (BI’s) , dan ziet het er rooskleurig uit voor de rol die de burger gaat spelen binnen de kanteling van het sociaal domein.  De…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.30

‘Bewoners aan zet’: een conferentie voor de burger

In de professionele wereld van zorg+welzijn, gaat er geen week voorbij of er wordt wel een conferentie gehouden over de transities die in gang zijn gezet. In de media verschijnen alarmerende berichten over…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.25

De onbetaalde professional als de nieuwste variant van maatschappelijke uitbuiting

Geen conferentie over de transities zorg+welzijn en participatie, geen beleidsnota over het sociaal domein of de loftrompet wordt gestoken over de ‘nieuwe burger’ die zich dient te transformeren tot hoeder van de…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 15 Februari 2014 om 9.41

Het glas halfvol. Waarom marktdenken en meedoen niet samengaan

Soms denk ik dat het marktdenken in welzijn en zorg nu wel zijn langste tijd heeft gehad maar niets lijkt minder waar. Waar ik ook maar kom, steeds weer zie ik professionals, managers, bestuurders volop bezig werk binnen te houden. Met name zie…

Doorgaan

Door John Beckers geplaatst op 24 December 2013 om 8.30

DIVERS

Als je iets levert en een ander kan het beter heb je geen bestaansrecht

Den Bosch, maart 2010 - Harrie Crielaars, bestuurder van Divers, is op zijn 15e gaan werken in een ijzergieterij. Na 3 jaar avondonderwijs kon hij naar de havo en daarna naar de pedagogische academie. "Ik wilde iets doen voor kinderen in achterstandswijken. Daar kom ik zelf ook vandaan".

Toen hij begin jaren '80 zijn diploma haalde was er vanwege een diepe economische crisis geen baan te krijgen in het onderwijs en kwam hij bij de vakbond terecht. Beleidsmedewerker jongeren en een beetje voorlichting. Vervolgens hoofd communicatie bij de jongerensectie van de FNV, met een eigen drukkerij en een eigen krant.

Na zeven jaar is hij er gestopt. "Ik had genoeg van het cynisme in de vakbeweging. Ik kwam regelmatig ondernemers tegen die niet pasten in het stereotype beeld. Gewoon mensen die met gedrevenheid en met hart voor hun mensen een bedrijf hadden opgezet. Als ik dat publiceerde kreeg ik meteen gezeur. Ook als ik verkeerde zaken aan de orde stelde van collega's was dat zo. Toch heb ik er veel geleerd. Er werken veel mensen bij de FNV die met hart en ziel opkomen voor de belangen van werknemers. Dat is mooi".

Toen naar de ANBO, eerst als intern voorlichter, daarna als hoofd communicatie, een tijdje gecombineerd met de functie van hoofd educatie, en uiteindelijk waarnemend directeur. Hier maakte hij kennis met marketing. "Ouderenproducten waren nog niet erg in. Dus nadat ik Nima had gedaan ben ik bedrijven gaan adviseren over hoe ze de ouderenmarkt konden openen. Dat stelde nog niet zo veel voor maar in het land der blinden is eenoog koning. Ik heb nog een kleine bijdrage geleverd aan de introductie in Nederland van het magazine 50 plus dat nu Plus heet.

Alles had hij kapotgemaakt

Zijn volgende werkgever was de Alzheimer stichting waar hij directeur werd - "Gegroeid van 5.000 naar bijna 200.000 donateurs" - en vervolgens naar Greenpeace,ook als directeur. Persoonlijke omstandigheden maakten dat hij dichter bij huis wilde wonen en zo kwam hij in 2003 bij Divers terecht waar toen al anderhalf jaar een interimmer aan de gang was geweest. "Alles had hij kapot gemaakt. Slechte relatie met de gemeente. Een tekort van vier ton. Niemand die nog met Divers wilde samenwerken. Tweespalt in het bureau. Hoe je het in anderhalf jaar tijd voor elkaar krijgt.....?"

"Dus toen moest alles op alles om het tekort weg te werken en een mijlpaal te zetten. We konden dat tekort nog wel hebben maar zoiets doe je niet. Dus financiën en systemen op orde gebracht. Daarbij hebben we veel plezier gehad van Barend Nieuwendijk, ons toenmalig hoofd bedrijfsvoering en tegenwoordig manager strategische projecten. Die man is briljant".

"Er was toen heel veel onrust binnen Divers. Voordat ik kwam was er net een nieuwe structuur, die ik helemaal niet zag zitten. Nog eens reorganiseren kon niet op dat tijdstip. Maar anders moest het wel. Ook de manier van doen. Divers was net als heel veel instellingen een complete subsidiejunk. Onvoorstelbaar hoe dat in de genen van mensen gaat zitten".

" Ik heb qua structuur voor rust gekozen en vond dat ik de medewerkers mee moest krijgen in een toekomstperspectief. Een ijkpunt neerzetten. Ik ben toen eerst begonnen met te kijken wat er aan welzijnsinstellingen was in Brabant en wat samen zou kunnen. Mijn conclusie was dat er op termijn 5 grote over zouden blijven. Elders in het land zag je welzijnsinstellingen richting zorg en richting corporaties bewegen. Die gingen ook zelf stukken welzijnswerk overnemen. Bovendien zag ik dat veel gemeenten openbaar gingen aanbesteden. Daar lagen allemaal kansen".

Ik had het businessplan willen noemen

"We zijn vervolgens begonnen met een nieuw beleidsplan ontwikkelen. Niet het traditionele verhaal van de welzijnsinstelling die vertelt hoe ze de wereld ziet en dat het toch oneerlijk is dat ze daar geen geld voor krijgt. Calimerogedrag. Daar kan ik echt niet tegen. Dus we hebben gezegd: geen inhoudelijk plan maar een herijkingsdocument. Ik had het businessplan willen noemen maar dat ging op dat moment nog veel te ver".

"Het effect is hetzelfde. In een langdurig proces waarin we iedereen hebben meegenomen is er uiteindelijk een nieuw beleidsplan gekomen waarin we ons als welzijnsonderneming neerzetten. Soms was dat schokkend voor de medewerkers. Maar de conclusie was: we laten ons niet leiden door angst. Openbaar aanbesteden is niet iets om bang voor te zijn. Het is een kans! Het is ook goed! Als je iets levert en een ander kan het beter heb je geen bestaansrecht. Dan moet je niet gaan mauwen want het ligt dan aan jou".

"Dus hebben we de term welzijnsonderneming niet alleen ingevoerd maar ook verder ingevuld. Niet om aandelen te gaan uitgeven of winst te gaan maken maar omdat we kozen voor een gewone, zakelijke bedrijfsvoering, met normale economische principes. En we wilden een lerende organisatie zijn. Zelf nieuwe dingen bedenken en gebruik maken van de uitvindingen van anderen".

"Dat was een enorme mentaliteitsverandering. De gemeente gaan zien als opdrachtgever! 'Nemen we dan elke opdracht aan?' 'Nee, maar dat deden we in het verleden wel. De afgelopen jaren hebben we opdrachten geweigerd. En erbij gezegd waarom het volgens ons niet zou gaan werken. Als de relatie goed is merk je dat ze naar je luisteren en dat ze het anders gaan doen".

"Van onze inkomsten kwam 98 procent van de gemeente Den Bosch. Daar hebben we toen van gezegd dat we meer opdrachtgevers wilden. En niet alleen in ’s-Hertogenbosch. Hoe goed de relatie ook is, één grote opdrachtgever is niet goed. De continuïteit van je onderneming mag daar niet vanaf hangen. Dus moet je op zoek naar meerdere opdrachtgevers".

Elk jaar halen we de talenten eruit

"Maar je kunt wel roepen dat je een onderneming wil zijn maar dat betekent nogal wat voor je mensen. Ze moeten marktgericht gaan werken en vooral ook denken. Kansen zien en benutten. Opdrachten scoren. In de jaren 90 zijn heel veel mensen uit het welzijnswerk vertrokken. We hebben jonge medewerkers en oude medewerkers, maar het middenstuk ertussen is heel klein. Voor de helderheid, dan heb ik het niet alleen over leeftijd, maar ook over instelling en houding. We zijn toen begonnen met het ontwikkelen van competentiemanagement, helemaal gedigitaliseerd, en met testen, ingebouwd in de functioneringsgesprekken. Allemaal om klaar te zijn voor de nieuwe opdracht: welzijnsonderneming. Nu zijn we in de fase dat we langzamerhand van personeel & en ontwikkeling naar human recource management gaan. Dat wil zeggen dat we niet allen kijken of onze processen op orde zijn en goede procedures hebben maar, maar ook of we talenten in huis hebben, of we die iets kunnen aanbieden om zich verder te ontwikkelen. Wat hebben mensen én Divers straks nodig. Kortom veel meer pro-actief (wie en wat hebben we nodig wanneer) dan ooit. Elk jaar screenen we de verslagen van de functioneringsgesprekken en halen we de talenten eruit. Mensen die wat willen. Daar voeren we actief beleid op. We schromen er ook niet voor om een aantal talenten in dienst te nemen en die een in- of externe opleiding te geven".

"Ons hele managementteam is vernieuwd. Dat was een belangrijke ontwikkeling. Intussen zijn we heel ver met het krijgen van opdrachten elders, zowel in de regioa als in Den Bosch bij andere afdelingen dan welzijn. Ook bij andere opdrachtgevers scoren we goed. Bij zorginstellingen of woningcorporaties bijvoorbeeld. Dus ik had heel veel mensen nodig die heel flexibel kunnen functioneren. Nieuwe initiatieven kunnen ontwikkelen. Maar die mensen had ik niet altijd. Dus moesten we in ijltempo mensen die potentie hadden gaan opleiden en vervolgens inzetten. En dan kom je bij de oude hap. Een mevrouw die 15 jaar in West zat. Dat ik het lef had haar in een andere wijk verderop neer te zetten omdat ik verfrissing en vernieuwing wilde. Continuïteit is heel belangrijk in het sociaal-cultureel werk maar als jij onderdeel gaat worden van de doelgroep ben je niet meer professioneel. Dan word je doelgroep met de doelgroepers. Zat die mevrouw bij mij te huilen. Omdat ik dat deed. Had ik niet eens verteld over de rest. Dat we opdrachten zouden gaan aannemen in andere gemeentes, voor mijn part in heel Nederland!"

De grote makke van welzijn is dat we niks weten

"Dan krijg je de bekende theorie. 10 Procent voorop, de rest erachteraan, en aan het eind 20% waar je geen aandacht aan moet besteden. Daar lekt de energie alleen maar weg. Ze zijn wel belangrijk voor de organisatie maar laat ze hun ding doen. En nou zitten we in Vianen, Maasdriel, Maasdonk, bij corporaties. Bij een zorginstelling hier waar we het hele vrijwilligersbeleid hebben herzien. En weet je hoe? Een schot hagel. We hadden er geen flauw idee van of mensen zaten te wachten op onze producten. De grote makke van welzijnsinstellingen is dat we niks weten. Andere branches volgen de markt en maken analyses. Wij doen dat ook wel maar niet zo dat we zoeken naar de pareltjes die we in huis hebben. Wat we allemaal kunnen. En waarin we heel goed zijn. Wie er nou geld over zou hebben voor wat wij kunnen. Dat is een heel andere manier van denken. Van daaruit zijn we van alles aan gaan bieden. Trial and error".

"Na dik een jaar maakten we de balans op en zagen we waar we goed in zijn. We blijken heel goed te zijn in het opzetten van wijkwinkels bijvoorbeeld. Niet voor groente en brood maar met een WMO-loket erin. En dan niet met alleen informatie maar ook direct de ondersteuning erbij en de klusjesdienst. Echt helpen. Geen flauwekul. 'Hier heeft u een telefoonnummer' is er bij ons niet bij. Gewoon hup, internet, kijken of er formulieren zijn, invullen samen met de cliënt of de cliënt doet dat zelf".

Full swing

"De gemeente heeft ons gevraagd wijkpleinen op te zetten. Dat zijn een soort WMO loket in allerlei buurten. We hebben daarbij een arrangement ontwikkeld van 1 tot 3 sterren. 1 Ster is een normale informatievoorziening. Bij 2 zit er ook ontmoeting en ondersteuning bij, 3 sterren is full swing. Vraagverheldering, vraag achter de vraag, en vervolgens samen met de klant bekijken welke aanbieders er zijn. In Den Bosch zitten al die aanbieders op een website en kun je pakketten vergelijken, net zoals je dat met een verzekering kunt. Helemaal op maat kun je met een cliënt nagaan wat hij wil, wie dat heeft, wat de prijzen zijn. Het enige nadeel van dat systeem is dat het door gewone mensen niet te doen is. Je moet er echt voor getraind zijn om het systeem te kunnen gebruiken".

"Samen met de gemeente hebben we ook voor elke wijk een sociale schets gemaakt. Per wijk weten we hoeveel mensen er wonen, wat voor mensen dat zijn, in wat voor woningen ze wonen, welke voorzieningen er zijn, wat er te doen is. Plus de sterke en zwakke punten van de wijk. We hebben dus heel veel gegevens, alleen doen we daar traditioneel weinig mee. In de marketing word je dat met de paplepel ingegeven. Op grond van al die gegevens hebben we nu gekeken waar die wijkwinkels, of wijkpleinen zoals we ze nu noemen, moeten komen. De zwaarte van de problematiek bepaalt of het een 1-, 2- of 3-sterren winkel is. In een slaapdorp als Empel, waar het gemiddeld inkomen hoog is en er bijna geen problemen zijn, kun je gemakkelijk met 1 ster volstaan. En dat hoeft ook niet in een eigen pand maar kan gewoon ergens in".

"Toen hadden we dus een ondernemingsplan en moest het personeel getraind en opgeleid worden. Dat hebben we in allerijl gedaan. We hebben onze hele organisatie laten doorlichten door K+V. Niet zomaar een thermometer erin. 'Als we een onderneming willen zijn', zeiden we, 'en dat willen we, wat moet er dan veranderen om die onderneming te worden?" Dat is een ontwikkelopdracht. Breng onze zwakste punten in beeld in het licht van die onderneming. In 2005 hebben we dit gedaan. Het werd een schokkend rapport. Het MT viel zowat van zijn stoel. Ik was helemaal niet geschokt. Als je een situatie beschrijft waar je naartoe wil groeien weet je dat je er nog niet bent, anders hoef je die situatie niet te beschrijven".

Plan do plan do plan do plan do ....... Niks check, niks bijstellen

"Het onderzoek leverde 10 actiepunten op. Die hebben we in een ontwikkelplan gezet. Voor elk actiepunt hebben we een projectgroep aan het werk gezet. Hoe gaan we dat doen? Ontwikkel competentiemanagement bijvoorbeeld. Of hoe komen we aan externe opdrachten? Hoe gaan we meer doen met openbaar aanbesteden? Met procedures, beslisbomen, dus echt zakelijk. De herstructurering. De ontwikkeling van een kwaliteitstraject. We hebben gekozen voor INK omdat ik vind dat dat veel beter inzicht biedt in waar je staat als organisatie"

"Maar we gingen ook met HKZ aan de slag. Niet vanwege het papiertje, hoewel we inschatten dat dat steeds belangrijker wordt bij externe opdrachten, maar vooral vanwege het proces erachter. De Plan-Do-Check-Act-cyclus. We constateerden constant in onze organisatie plan do plan do plan do. Niks check en niks bijstellen. Die cirkel willen we graag en daar hebben we dit voor gebruikt. Je moet wel oppassen voor doorbureaucratiseren want die neiging is er wel. Procedures zijn goed maar er moet wel een mate van vrijheid blijven".

"Dat 10-punten plan hebben we in gang gezet. Een onderdeel daarvan was een marketingplan. Samen met een externe hebben we dat opgezet. Externen zorgen voor een frisse blik. In het plan staat hoeveel we willen groeien en hoe we dat willen realiseren. Niet om het groeien zelf, maar om het volume te bereiken dat nodig is om kwaliteit te kunnen bieden".

"Een stuk van het vermogen hebben we geïnvesteerd in dit soort dingen. Hoe zetten we onze acquisitie professioneel op? Zoals een gewoon bedrijf dat doet. En dat heeft zich terugbetaald. We zitten nog op 75% gemeente Den Bosch. Vught is erbij gekomen. Al die andere opdrachten bij elkaar zijn nu zo'n 16-duizend uur. We moeten dit jaar fors bezuinigen maar door al die extra opdrachten hebben we dat goed op kunnen vangen".

Maar jullie leveren kwaliteit? Jullie komen je beloftes na?

"Absoluut. We hebben een fase van heroriëntatie en cultuurverandering achter de rug. Die 132 mensen bij Divers moeten het heel leuk vinden om externe opdrachten binnen te halen en uit te voeren. Zo ver zijn we nu. Die dames en heren, jankend aan tafel - waarom moet ik weg uit 'mijn wijk?' - zien we niet meer. Sterker nog, er is een clubje boven komen drijven die komt vragen of er nog een klus te doen is. En die zelf met ideeën komen. En ook onze bedrijfsvoering is op orde. We hebben een administratie waar menig consultantsbureau jaloers op zou zijn. Van dag tot dag volgen we de stand van zaken,realtime, in projecten, in uren, in resultaten. En we hebben een beslisprocedure die we altijd volgen. Een aanbesteding in Dordrecht bijvoorbeeld hebben we laten lopen omdat die niks toevoegt, alleen maar omzet, en dan doen we het niet. Dat is slikken, ook voor mij want ik ben een ambitieus manneke, maar ik ben blij dat we het zo gedaan hebben".

Red monkeys

"Toen dat allemaal klaar was zijn we serieus gaan kijken naar wat er in de regio te doen is. En toen kwam weer zo'n belangrijk discussiepunt boven drijven. Gaan we verder in welzijnswerk? Met andere partners? Of doen we dat niet? Ik ben aanhanger van dat boekje over de rode aapjes. 'Mijn organisatie is een oerwoud'. Van Jef Staes. Innovatie krijg je aan de rand van je organisatie waar je in contact komt met anderen. Andere systemen, andere culturen. Dat voedt je creativiteit en geeft je nieuwe ideeën".

Tegen de stroom in zwemmen doe je het best aan de rand.

"Precies. We kennen allemaal de voorbeelden van de jonge enthousiaste hond die een idee heeft. 'Ach jongen, dat hebben we al zo vaak gedaan. Zeur niet'. Dodelijk voor de innovatie in je bedrijf! Dus ik dacht: we moeten die randen op gaan zoeken. Alleen, hoe doe je dat? In de vorm van een fusie zoals Surplus in Breda heeft gedaan? Daar moet je nooit aan beginnen, had ik elders in den lande al gezien. Je wordt compleet vermorzeld. Ik heb zelf te lang in de zorg rondgelopen nom te weten wat het verschil is tussen een zorginstelling en een welzijnsinstelling, als we het hebben over welzijn. Het is hetzelfde woord maar het zijn twee compleet verschillende dingen. Ook in houding. Zorg is in het algemeen meer geprotocolliseerd. Als je het protocol maar volgt doe je het goed en kunnen ze je niks maken. Welzijn is, of was, het tegenovergestelde. Helemaal niet gestructureerd, chaotisch. Dus mijn uitdaging was ons welzijnswerk meer te structureren. Processen vastleggen, methodieken, TRILL. Het Transformatie Resultaatgericht Informatie Landelijk Lokaal systeem invoeren waar wenselijk en mogelijk. Maar ook vergaande samenwerking aangaan met hogeschool Avans en met onderzoeksinstituten. We doen als Divers veel mee aan onderzoek, vaak langdurig, naar talentontwikkeling bij jongeren bijvoorbeeld en de effectiviteit daarvan".

Niet fuseren met een woningcorporatie want die slokt je op

"We hebben toen besloten niet te gaan fuseren. Ook niet met een woningcorporatie want die slokt je ook op. Bovendien kom je dan bij herstructureringsoperaties aan de verkeerde kant te staan. Word je een verlengstuk van die corporatie en dus de vijand van de bewoners. Dus wij besloten door te gaan in welzijnswerk en tegelijk vergaand te gaan samenwerken met verschillende organisaties. Woningbouwcorporaties. Zorginstellingen. Scholen. De cultuursector. Sport. Mensen met een beperking. We hebben doelbewust gekeken naar andere sectoren dan we gewend waren. Vroeger deden we dat nauwelijks. Ik vroeg eens aan een opbouwwerker of er in zijn wijk ook mensen met een beperking wonen. 'Ja', zegt ie. 'Doen we daar iets mee?', vraag ik. 'Nee, dat doet de zorg'. 'Hoezo? Die mensen wonen daar toch ook. Die willen er toch bij horen?'"

En lokale ondernemers. Winkels?

Ook. Ken je 'Mooi zo goed zo'? Den Bosch is dat een van de meest succesvolle daarvan in het hele land. In de rest van het land zijn die initiatieven bijna allemaal weg. En het bedrijfsleven sponsort ons ook. We zijn nu met een bank aan de slag om een groot sponsorcontract voor het project Doelbewust. Dat is een voetbalproject waaraan jongeren mee mogen doen als ze goede schoolprestaties halen en zich netjes gedragen op straat. Let wel, mogen meedoen. Het project is compleet geschoeid op de leest van een professionele voetbalclub. Met een coach en alles erop en eraan. Dat is uitgegroeid tot een gigantisch project. We hebben nu zo'n 90 groepen met gemiddeld 12 jongeren per groep. Er wordt veel aandacht besteed aan hoe je je gedraagt in een groep, fatsoensnormen, dat soort zaken. We werken hiervoor samen met de afdeling sport van de gemeente. Wij doen de agogische kant, zij de sportieve".

"Dus we gingen echt naar de rode aapjes. De kunstsector is ook zo'n mooi voorbeeld. Kunstenaars betrekken bij de ontwikkeling van een wijk. Met bewoners samen. Een soort Idols. Voor talent wordt geklapt. Maar dan niet talent in de vorm van liedjes zingen maar voor alles wat met kunst te maken heeft. Je kunt je kunst dus presenteren. Net als bij Idols zijn er selectierondes. En door alles heen ligt de nadruk heel sterk op het positieve. Hartstikke leuk. En ook dat wordt nu onderzocht. Of dat effect heeft op het gedrag van de mensen".

Want daar is het jullie om te doen? Gedrag veranderen?

"Ja. Wij willen gedrag veranderen. Welzijn is meedoen, zeggen we in onze missie. Maar ook voor wat hoort wat. Wil je iets van ons, prima, wat ga jij doen? Daar zit heel veel achter".

Handjes-vast mentaliteit

Waar ik me kapot van schrok toen ik hier kwam werken, ook omdat ik oorspronkelijk niet uit deze sector kom, was de handjes-vast mentaliteit. 'Kom maar hier. Ik doe het wel voor jou'. Terwijl ik vanaf het begin vind, en met de WMO werd dat gestimuleerd, dat de mensen het zelf moeten doen. Zorg dat je het zelf kan. Dat is onze rol".

Dat is wat je bedoelt met veranderen van gedrag? Zorgen dat ze het zelf kunnen. En doen.

"Ja. Zoals ik al zei, daarin zit dat 'voor wat hoort wat' wat je terugziet in onze missie. Onze missie: 'Divers ondersteunt mensen die (nog) niet op eigen kracht participeren in de samenleving. Voorwaarde voor onze ondersteuning is de bereidheid van deze bewoners deel te nemen aan activiteiten die verbetering van hun leefomgeving en omstandigheden beogen'".

En jullie meten hoe ver je vooruit komt in die missie?

"In de volle breedte niet, wel op onderdelen. Ouderenwerk bijvoorbeeld doet dat vrij frequent. Met het jongerenwerk pakken we het wetenschappelijk aan omdat we het jongerenwerk ook zien als een groeimarkt. Ouderenwerk en ouderenadvies wordt onderzocht bij het leven maar eerlijk gezegd heb ik er geen fluit aan want die oudjes zijn altijd tevreden. Alles wat je doet is goed. We hebben geen maaltijdbezorging, zeg maar de servicekant van welzijn, dus kunnen ze ons niet afrekenen op teveel of te weinig zout in het eten".

"En we hebben onze interne audits. Drie, vier keer per jaar door mensen intern die hiervoor zijn opgeleid. Die audits doen we vanuit een kwaliteitsperspectief".

'Welzijn is meedoen' krijg je nooit helemaal gemeten, maar heb je de indruk dat jullie daar nu beter in zijn dan bijvoorbeeld een jaar geleden? En zet je nu stappen waardoor je zeker weet dat je volgend jaar weer beter bent in 'meedoen'?

"Ja. Met TRILL hebben we afgesproken om dat nauwkeurig te monitoren. Bijvoorbeeld niet alleen aantallen deelnemers maar ook aantallen unieke deelnemers, en aantallen nieuwe deelnemers. Ook in bewonersondersteuning worden we scherp afgerekend. Bijvoorbeeld of er meer activiteiten voor de bewoners zijn en of de bewoners die activiteiten meer zelf zijn gaan organiseren. Dat laatste zullen we steeds meer gaan zien en daar sturen we dus ook bewust op".

Kijk je bij de prestaties naar de output van jullie activiteiten of kijk je ook naar de impact. Wat het oplevert voor de wijk en voor de mensen?

"Heel Divers kijkt naar output. Dus daar zou ik nog wel een slag in willen maken."

"Maar je krijgt wel de interne kwaliteit in beeld?"

"Ja. En elke medewerker ook. Iedereen bij ons heeft een persoonlijk contract dat één keer per jaar wordt vastgesteld, in een onderhandeling, zoals een bedrijf dat ook zou doen. En dat wordt ook gevolgd. Afrekenen doen we nog niet echt. Als je het niet hebt gehaald heeft dat nog geen consequenties, terwijl ik vind dat dat gerust mag. Het is geen hobby. Je krijgt ervoor betaald".

Dat moederen zit er dus nog wel in. Een kind kan nog zo niet deugen, bij moeder kan het altijd terecht?

"Divers heeft een warme deken om zijn medewerkers, zei K+V daarover. Je spreekt elkaar niet aan. Zoiets doe je niet. Dat is dus echt veranderd. Dat komt door die audits. Ze leren niet alleen hoe ze vragen moeten stellen in audits maar ze gaan het ook doen in het gewone werk. Ze gaan het normaal vinden om elkaar te bevragen. En best kritisch".

Dat is een cultuurverandering waar je elke dag mee bezig bent?

"Absoluut. Je bent nooit klaar. Vroeger had je permanente educatie. 'Harry', vroeg een medewerker een paar jaar terug, 'wanneer houden we nou eens op met veranderen?' Never ever dus. Wil je iets blijven betekenen voor je klanten, dan zul constant blijven veranderen".

Gatenvullers

"We beginnen nu weer opnieuw, met een nieuw beleidsplan. Over 10 jaar, zeg ik dan, bestaat het welzijnswerk niet meer zoals we dat nu kennen. Daar ben ik echt van overtuigd. Als je ziet hoeveel moeite wij hebben om onze positie te bepalen kom je tot de ontdekking dat we eigenlijk alleen maar gatenvullers zijn. Van gaten die anderen laten vallen. En daar doen wij dan iets mee".

En de mensen veranderen. We vinden wel dat mensen mee moeten doen maar steeds meer mensen zijn goed opgeleid. Die weten zelf wat ze nodig hebben en wat goed voor ze is. Als er straks nog welzijnsinstellingen zijn kun je daar dingen krijgen of kopen. En die dingen zijn handig of niet. Dat maken die mensen zelf wel uit.

"Zo zou het kunnen gaan, ja. Wij houden nog wel vast aan de term 'welzijnsonderneming' omdat ik dat ondernemen, dat continu veranderen, erin wil houden. Maar je ziet dat het steeds dynamischer wordt. Op tijdelijke basis sluit je coalities. Soms kies je ervoor om dat langer te doen, maar dat is dan echt een keuze. Met die coalities vernieuw je. Dankzij onze partners hebben we dingen nu anders gedaan dan de oude Divers zou hebben gedaan".

"Een voorbeeld is een onderzoek bij mensen uit een herstructureringswijk die moesten verhuizen. We keken in dat onderzoek niet of ze het nu prettig hebben maar wat ze vonden van de communicatie rondom die herstructurering. Kunnen we iets leren van de mensen die nu zijn verhuisd? Toen we de eerste corporatie hadden gedaan werd een andere wakker en heeft die ons ook ingehuurd. Nou, dachten wij, dan kunnen we dit ook in de regio gaan verkopen. Dat zijn dus leuke dingen".

Eigenlijk zijn we de meeste tijd gewoon aan het oppoetsen

"Je moet wel uitkijken dat je niet in zoveel samenwerkingsverbanden terecht komt dat je erin verzuipt en het niks oplevert. 'We gaan de synergie tussen wonen-welzijn-zorg verbeteren'. Dat soort dingen. Samenwerking moet renderen voor je eigen missie, anders moet je het niet doen".

Heb je meer voorbeelden van zulke innovaties?

"Tja. Innovatie. Ik vind dat woord zo groot als je kijkt wat we werkelijk doen. Eigenlijk zijn we de meeste tijd gewoon aan het oppoetsen. Echt innovatieve dingen - van 'Wow! Dat is bijzonder!' - doen wij niet. Wat ik net noemde, Doelbewust, dat is bijzonder. En Brabant Leven waarmee we in de Kruiskamp bezig zijn. Een corporatie had daar een hele hoop grondposities verworven maar ik vond dat we eerst het sociale domein op orde moesten hebben. Ga nou niet meteen alles vol bouwen maar laten we eerst kijken wat we nodig vinden voor het sociale domein. En dan pas bouwen. Dat zijn we gaan doen. We hebben samen één team geformeerd met een projectleider die we samen betalen en een wijkonderneming opgericht waarin medewerkers van ons, de politie, MEE, Juvans en nog wat partijen aan de gang zijn gegaan. Die zorgen niet alleen voor afstemming maar ook voor buurtinitiatieven. Dus bedrijven aantrekken, zorgen dat jongeren uit de wijk in die bedrijven aan het werk kunnen, corporaties die in contracten met bedrijven afdwingen dat jongeren uit de wijk werk krijgen in die bouwprojecten. Dat is dus een voorbeeld. Maar de echte grote omwenteling in het welzijnswerk...........?"

Continu denken vanuit de missie

De voorbeelden die veel bestuurders noemen, als ze het over innovatie hebben, slaan vaak op de rand van het welzijnswerk. Zou je ook kunnen innoveren in het werk zelf?

"Daarom vind ik dat woord innovatie zo moeilijk. We laten nu bijvoorbeeld methodiekbeschrijvingen toetsen door Movisie. Je kunt je afvragen of het wel methodiekbeschrijvingen zijn. Ik vind sommige ervan meer verslagen. Ik hoop dat we door die toetsing niet alleen ons eigen werk beter gaan doen maar ook dat we ons die manier van denken eigen gaan maken. Nog kritischer kijken naar onze manier van doen. Daar moet je de mensen wel tijd en ruimte voor geven, en richting. Als je mensen alleen maar tijd geeft en een vage opdracht, is mijn ervaring, komt er meestal niks van terecht".

Je moet de mensen leren om continu te denken vanuit de missie.

"Overal".

En dan ontstaat innovatie vanzelf.

"Ja. Als je maar ruimte geeft. En nieuwe ideën niet op voorhand afkapt. Dat is zo'n natuurlijke reflex van managers. Die moet je ze echt afleren. Want dat afkappen, dat doe je maar één keer en dat slaat alles dood. Je moet medewerkers met een idee juist stimuleren! Wat heb je nodig? Wat kan ik voor je doen? Dat is de houding die managers zouden moeten hebben. Het lijkt zo voor de hand liggend maar in de praktijk zie je zo vaak dat andere. 'Hebben we al zo vaak geprobeerd. Hou toch op'. Dan moet je niet staan zeuren dat er geen innovatie is".

"Wat ook helpt is de omgeving. Dat zie je aan ons ouderenwerk. Qua opzoeken van partners, nieuwe dingen proberen, loopt dat keihard. Het was ook een van de eersten bij ons met een HKZ-certificaat. Dat moest ook want zij voelden de druk van de zorg. De bezuiniging op de AWBZ heeft wat dat betreft behoorlijk wat impact gehad".

Naar ouderenwerk bestaat ook duidelijk vraag. Opbouwwerk klomt meer vanuit een maatschappelijke opdracht.

"Maar dat hoeft niet negatief te zijn. We zijn nu bijvoorbeeld bezig in wijken die objectief gezien geen opbouwwerk nodig hebben. Daar hebben we ons aangeboden. 'Jullie wonen hier in de wijk, hebben weinig contact onderling, vind je dat fijn? Wat zouden wij kunnen doen om ervoor te zorgen dat dat contact er wel komt?' Als je strikt kijkt naar de visie van een gemeente had dat niet gehoeven.

Terwijl we weten dat isolement niet wijkgebonden is maar overal voorkomt en overal uitmondt in een dure zorgvraag.

"Precies. En dan is natuurlijk de vraag hoe je daar geld voor krijgt. Particulieren betalen daar niet voor. Maar door die groepen te hebben kun je misschien wel andere bronnen aanboren. Zoals een corporatie die daar misschien geld voor over heeft. Alleen moeten wij de eerste stap zetten. En ernaartoe werken dat de mensen in de wijk het uiteindelijk zelf gaan doen. Ze zijn tenslotte goed opgeleid. Dat gebeurt dan ook wel min of meer maar continuïteit is toch een groot punt. Als na een tijdje de ondersteuning wegvalt zie je toch dat het weer desintegreert. Daarom moet zo'n verandering ook duurzaam zijn".

Een andere gesprekspartner had het over verduurzaming van interventies. Dat je echt effectief wordt, ook over langere periodes. Je moet uit de ideetjescultuur.

"Wat ik zei. Je data echt gebruiken op een marketingmanier.Verzamel niet alleen stelselmatig data maar analyseer ze ook en handel ernaar".

Je hebt verteld over innovatie in nieuwe producten, nieuwe methodes, nieuwe wegen, nieuwe partners, en over de vernieuwing in de interne organisatie. In hoeverre hangt dat nou samen met de persoon Crielaars? Morgen komt er een nieuwe uitdaging voor jou. Hoe gaat het dan met Divers?

"Volgens mij gaat het gewoon door. Bij de Alzheimerstichting en bij Greenpeace is het ook gewoon doorgegaan toen ik weg was. Aan het mt dat hier vroeger zat had ik de organisatie nooit durven overlaten, maar we hebben heel bewust gekozen voor integraal management. We hebben de managers een bedrag gegeven dat ze zelf mogen besteden. En ze zijn resultaatverantwoordelijk. Dus als het goed is gaat het gewoon door".

Ik ben natuurlijk een ontzettende bemoeial

"Met dat integraal management hebben we de verantwoordelijkheid bij de managers gelegd. Die zijn dus de baas. Ik moet dan oppassen want ik ben natuurlijk een ontzettende bemoeial. Ik word bijvoorbeeld altijd ontzettend snel geholpen als er wat is met mijn computer. Op een gegeven moment had ik iets, mijn persoonlijke mappen was ik kwijt, en dacht ik: 'Ik volg de officiële weg, kijken hoe het gaat'. Dus een formuliertje ingevuld om mijn probleem te melden. Krijg ik een bevestiging terug: 'Uw verzoek wordt binnen 5 dagen behandeld'. Vijf dagen?! Ik heb die mappen nu nodig! Dus ik die manager gevraagd of dat altijd zo ging. Vertelt hij dat dit bericht standaard is maar dat de meeste problemen binnen een paar uur verholpen zijn. Maar dat is lekker veilig, zeg ik dan, als je je doelen zo stelt haal je ze altijd".

Integraal verantwoordelijk met een mandaat dus maar iedereen, jij ook, mag de managers bevragen naar de ratio achter hun beslissingen?

"Altijd. Anders krijg je een ivoren toren. Daarom doe ik zelf mijn werkoverleggen vaak op locatie. In 15 minuten in zo'n gebouw krijg je meer informatie dan met een hele middag vergaderen".

Dit soort dingen die je nu noemt, je eigen gedrag, de kleine dingen van alledag, die maken nou net het verschil. Je kunt een strategie hebben, competentiemanagement, een realtime administratie, maar het gaat erom dat jij ziet dat er '5 dagen' in zo'n bevestiging staat terwijl dat een half uur moet zijn.

"En dan is de persoon van de directeur wel heel belangrijk. Staan voor je mensen bijvoorbeeld vind ik een heel belangrijk principe. Dat ze zien dat jij er bent en de lead neemt".

Je kunt er van alles van zeggen maar je blijft gewoon een huisvader?

"In de kern wel".

Wat waren nou de belangrijkste succesfactoren in de transitie van Divers?

"Mensen meenemen. Niet eigenwijs zijn. Bestuurders die verordonneren hoe het moet en het twee jaar later weer heel anders gaan doen, en twee jaar later weer anders, slagen niet. Ik geloof in implementatie vooraf. Steek tijd in mensen meenemen. Van tevoren".

Als leidinggevende ben je belangrijk voor een organisatie maar we doen het wel allemaal samen?

"Precies. maar van onderop wil niet zeggen dat je moet loslaten. Je mag meepraten op alle niveaus, maar als het besluit is genomen is dat het einde van de discussie. En niet het begin zoals je in het welzijnswerk vaak ziet. Daar ben ik niet van. En iedereen bij Divers weet dat".


Opmerking

Je moet lid zijn van Welzijn in de 21e eeuw om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Welzijn in de 21e eeuw

© 2018   Gemaakt door John Beckers.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden