Welzijn in de 21e eeuw

Op zoek naar innovaties en innovatief organiseren in de sociale sector

ESSAY

 

SHIFT HAPPENS

Prenten van Jörg Müller van het Zwitserse dorp Güllen door de jaren heen. De kat verandert niet (klik hier voor een grotere weergave). De titel boven de prenten, shift happens, komt van Adjiedj Bakas.

De boodschap? We staan aan de vooravond van een totaal nieuwe tijd waarin de mensen slimmer en socialer zijn dan ooit tevoren. Toch zullen er individuen zijn die niet meekomen vanwege een beperking, afkomst, slijtage, een life-event of een ongeval. En niemand hebben die ze helpt. Gaan we dat oplossen met het welzijnswerk van 1970? 1990? 2011? Zit daar dan verschil tussen? Echt? Of is welzijnswerk die witte kat die altijd dezelfde blijft?

Blogteksten

I love Facebook!

Ik hou heel erg van sociale media. Dat steek ik niet onder stoelen of banken. Al jaren predik ik dat welzijnswerkers hier enorm hun voordeel…

Doorgaan

Door Kim Baesjou geplaatst op 27 Februari 2015 om 13.54

Scherpe woorden

Ooit was er die Duitse filosoof die stelde dat er na Auschwitz niet meer gesproken kan worden van de humanistische verworvenheden van de westerse samenleving. Dat  was…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 5 Januari 2015 om 9.18

Blij in de herfst: Koffie, voorlezen en de sociaal makelaar #activering #participatie

Buiten is het echt herfst en er is geen enkele peuter die zijn moeder bereid heeft gevonden om naar het speelhonk te komen. Geen luisteraars dus voor voorlees omi Annelies. Ik haal…

Doorgaan

Door Jeroen Ouwerkerk geplaatst op 15 December 2014 om 15.08 — 1 commentaar

Burgerinitiatieven die gaan voor gemeentesubsidies: ‘histoire se répète’

Onder druk worden soms de mooiste prestaties geleverd op sportief, cultureel en artistiek gebied.

Facebook staat vol van die voorbeelden.…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 12 Oktober 2014 om 18.57

De magie van het burgerinitiatief

Zeg in een gezelschap dat je bezig bent met een burgerinitiatief en alle ogen gaan in jouw richting.

Immers ‘betrokken burgers’ vormen de nieuwe voorhoede van een…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 17 Mei 2014 om 19.46

Naar een transitie met visie.

 De wijkmanager zegt: ”Ik kan de hele week wel doorbrengen met het aflopen van congressen en seminars over de ‘kanteling”.

Het geeft mij een beeld van ambtenaren en…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 29 Maart 2014 om 8.12

Geen burger zonder initiatief, geen gemeente mét overzicht

Als mijn stad Amersfoort representatief is voor de opkomst van burgerinitiatieven (BI’s) , dan ziet het er rooskleurig uit voor de rol die de burger gaat spelen binnen de kanteling van het sociaal domein.  De…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.30

‘Bewoners aan zet’: een conferentie voor de burger

In de professionele wereld van zorg+welzijn, gaat er geen week voorbij of er wordt wel een conferentie gehouden over de transities die in gang zijn gezet. In de media verschijnen alarmerende berichten over…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.25

De onbetaalde professional als de nieuwste variant van maatschappelijke uitbuiting

Geen conferentie over de transities zorg+welzijn en participatie, geen beleidsnota over het sociaal domein of de loftrompet wordt gestoken over de ‘nieuwe burger’ die zich dient te transformeren tot hoeder van de…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 15 Februari 2014 om 9.41

Het glas halfvol. Waarom marktdenken en meedoen niet samengaan

Soms denk ik dat het marktdenken in welzijn en zorg nu wel zijn langste tijd heeft gehad maar niets lijkt minder waar. Waar ik ook maar kom, steeds weer zie ik professionals, managers, bestuurders volop bezig werk binnen te houden. Met name zie…

Doorgaan

Door John Beckers geplaatst op 24 December 2013 om 8.30

COMBIWEL

Als je onderneemt komt de innovatie vanzelf

Amsterdam, maart 2010 - Hans Zuiver, bestuurder van de Amsterdamse organisatie Combiwel, is zijn welzijnscarrière begonnen in het jongerenwerk, na eerst een paar jaar binnenhuisarchitect te zijn geweest. Hij typeert zichzelf als visionair en ondernemend. "Ik ben bestuurder van een bedrijf met op dit moment een kleine 700 personeelsleden en 27 miljoen omzet". Toch is het een bedrijf met "een persoonlijk tintje". "Er bestaat geen bedrijf dat standaard ingevuld kan worden met zomaar mensen van buitenaf. Een bedrijf als dit kan alleen maar zo gemanaged worden omdat de structuur is aangepast aan de grappen en grollen van de managers. Je accepteert dan dat je de organisatie niet strak neerzet".

Ondernemerschap? Wat is dat?

"Wij zijn erop uit de dingen te doen waar wij goed in zijn en die wij willen. Als we alleen doen wat de subsidiegevers willen is dat voor ons geen ondernemerschap. Wij zijn een ontwikkelbedrijf. Dat is wat anders dan een productiebedrijf. Wij leveren ontwikkeling. Die komt weliswaar via diensten en producten tot stand maar het begint met ontwikkeling".

26 Eenheden spreekuur. Heb jij een idee wat dat inhoudt?

"Een aantal jaren geleden is men begonnen de output van welzijnswerk te standaardiseren maar het is veel interessanter om naar het resultaat te kijken. Naar het effect. Want dat is de basis van innovatie. 26 Eenheden spreekuur maatschappelijke dienstverlening! Heb jij een idee wat dat inhoudt? Ik niet. Veel interessanter is de vraag wat de overheid wil met een bepaald gebied. Welk maatschappelijk effect ze wil. Men zegt bijvoorbeeld dat er in Amsterdam twee no go areas zijn. Slotervaart en de Diamantbuurt. Maar er is daar niks aan de hand. Wat wil de overheid daar? Die vraag komt nooit aan de orde omdat het altijd over het jongerenprobleem gaat. Terwijl het hetzelfde kattekwaad is dat er altijd is geweest. Maar tegenwoordig kun je geen kattekwaad meer uithalen".

Zuiver onderkent dat er een groep criminele jongeren is maar die rekent hij niet tot de doelgroep van het welzijnswerk. "Daar zijn politie en justitie voor. Je kunt ermee samenwerken maar die jongeren is niet onze corebusiness".

"Het voorbeeld jongeren laat zien dat de verwachtingen nu veel hoger liggen dan vroeger. De definitie van 'maatschappelijk effect' verandert. "In de loop der tijd is het welzijnswerk veranderd. Niemand die nu nog weet wat welzijnswerk is. Het is een verzamelnaam geworden. Wat wij het meeste doen is wat vroeger vormingswerk jong volwassenen heette. 30 Jaar geleden hebben we dat afgeschoten".

Zijn er nu zichtbare resultaten?

"De resultaten zijn zichtbaar. Je ziet dat mensen zich gaan ontwikkelen. Vrijwilligerswerk gaan doen. Anders met hun buren omgaan. Talenten gaan ontwikkelen".

Je moet mensen niet in een keurslijf dwingen

Maar heb je concrete voorbeelden?

"Een voorbeeld is het sportbuurtwerk. We hebben een verdubbeling van de opdracht. Dat komt omdat ik een paar snuiters in dienst heb die heel enthousiasmerend werken. Die halen in de scholen de ene na de andere opdracht binnen. Je moet mensen niet in een keurslijf dwingen. Productie productie productie. En ook geen innovatie innovatie innovatie. Je moet ze leren om naar kansen te kijken? Wat zou in deze wijk het effect moeten zijn? Die professional moet weten waarom hij er is".

Al jullie professionals doen dit?

"O nee. Alle managers sturen er wel op maar de een lukt dat beter dan de ander. Eigenlijk zou iedereen hier een ambassadeur moeten zijn maar het is een utopie om te verwachten dat iedereen dat doet".

Andere voorbeelden?

"Kamers met kansen. Dat is een project waar leren, wonen en werken bij elkaar zitten. Begeleid wonen. Zo'n 18-jarige die een paar jaar over straat heeft gezworven en nu in een envelopje haar eerste huur komt betalen".

"Ook een mooi voorbeeld is talentontwikkeling met kunst en cultuur. Behalve in Oud-Zuid mogen we nu ook in Noord talentmakelaars gaan inzetten. Die gaan bij kinderen op basisscholen op zoek naar talenten".

De hele familie zit dan te glunderen om wat zo'n kind allemaal kan

"We hebben een theater. Dat stellen we beschikbaar voor theatermakers om op te treden en daar vragen we dan een tegenprestatie voor. Frank Sanders van Jos Brink bijvoorbeeld gebruikt die ruimte maar hij moet er 5, 6 keer per jaar iets voor terug doen. Dan krijgen de mensen uit de buurt les van hem. Het innovatieve daarvan is dat het buurttheater op een andere manier wordt gebruikt. Als een platform waar een ruil tot stand komt. We hebben daar bijvoorbeeld talentontwikkelprojecten. Die noemen we de bestorming. Daar komen bijvoorbeeld brugklassers 6 tot 8 weken een theaterproductie maken. Na die 8 weken voeren ze die 2, 3 keer op voor de buurt, met een zaal waarin dan de hele familie aanwezig is. En die hele familie zit dan te glunderen om wat hun kind allemaal kan. Allemaal Marokkaanse jongens en meisjes van 12, 13 jaar. Waarbij het niet uitmaakt of je een hoofddoekje draagt. Ze zijn nu eens niet bezig met hoe anderen naar ze kijken maar mat zichzelf, met hun eigen ontwikkeling".

Je bent trots op je werk. Trots ben je als je iets bijzonders presteert. Wat is in jouw geval dat bijzondere?

"Trots ben ik op wat Combiwel nu is. Dat het een goede naam heeft, in het hele land".

Maar wat is jouw verdienste daarin?

"Mijn managementstijl. Mijn visie op bedrijfsvoering en mensen enthousiasmeren. Toen ik in die woninginrichting zat was ik oude vrouwtje aan het adviseren maar wat is de vreugde daarvan? Het geld dat je ermee verdient? Tot ik zag dat er ook vrouwtjes bij waren die er gelukkiger van werden. Dat heb ik nog steeds. Ik word er gelukkig van als bijvoorbeeld die jongeren er voor zichzelf wat uit halen. Met leiding geven is hetzelfde. Dat zie je ook terug in de loyaliteit. Er zijn een heleboel mensen bij Combiwel die het fijn vinden om bij Combiwel te werken".

Die mensen gaan ook steeds meer op elkaar lijken? Groeien naar elkaar toe? Worden warm van dezelfde dingen waar jij warm van wordt?

"Ja! Daar zit het in!"

Maar jij kan ze ook warm laten lopen. Wat doe je dan? Hoe gaat dat?

"Door verantwoordelijkheid bij die mensen terug te leggen".

En een missie misschien die je samen deelt?

"Een missie ook, ja".

Als je ergens voor gaat ga je er allemaal voor

En niet te tolereren dat er mensen in huis zijn met een andere missie?

"Ja! Dat is onmogelijk! Als je ergens voor gaat ja je er allemaal voor. Dus niet in een mt vertellen wat iedereen moet doen maar van de mensen zelf verlangen dat ze kunnen zeggen wat ze moeten doen. Dat moet iedereen in de organisatie kunnen".

Dus je geeft richting, organiseert een proces, eist verantwoordelijkheidsgevoel en effect, en dan komt die innovatie vanzelf tot stand?

"Ja. En soms door dingen samen te doen. Bijvoorbeeld in samenwerkingsverbanden. Wij verwachten dat ook van samenwerkingspartners. Kijk naar het Huis van de buurt waar wonen en zorg elkaar ontmoeten. Dat moeten we samen met zorginstellingen opzetten. Nou, vergeet het maar dat die liefde vanzelf tot stand komt. Je kan wel mensen hebben die het graag willen, maar aan de andere kant moeten ze het ook graag willen. Hoe doe je dat als de zorg in Nederland één groot productiebedrijf is? Zoveel meter van dit, zoveel van dat, en zoveel mogelijk frauderen om de AWBZ-bijdrage veilig te stellen. Het werkt dan niet om tegen je medewerkers te zeggen: 'Gij zult samenwerken'. Bovendien komt die liefde niet altijd op hetzelfde moment of op hetzelfde niveau, dus moet je dat faciliteren. Met de bestuurder van een organisatie, als we bij ze in komen wonen, regelen dat het mag. Wat je op uitvoerend niveau wil realiseren moet je op bestuurlijk niveau faciliteren".

Als mensen een goed verhaal hebben gaan we het regelen

Er gaat wel een ijzeren discipline van jou uit. Je bent veeleisend.

"Klopt! Mensen moeten met een goed verhaal komen. Als mensen kansen zien en een goed verhaal hebben gaan we het regelen. Dat is dat ondernemen".

Je hebt dus geen missie op voorhand. Die ontstaat terwijl je bezig bent.

"Ja".

Hoe geef je dan richting?

"Ik heb een mt van 6, 7 mensen. Een jaar geleden hadden we nog subdirecteuren maar die zijn er nu tussenuit. Van de mt-leden verwacht ik dat ze collegiaal uitwisselen en doen wat ze moeten doen. Als er een kans is moet ik er zelf ook voor gaan. Niet zeggen: 'regel het maar', maar meteen beginnen. Ook geen dikke rapporten. Het doen is belangrijker dan het opschrijven. Opschrijven kan ook terwijl je bezig bent".

Als je voelt dat je vooruit gaat ga je ook vooruit

Hoe weet je dat je vooruit komt?

"Dat is een gevoel. Als je voelt dat je vooruit gaat ga je ook vooruit. Als er geen groei of vooruitgang in zit merk je dat in een platte organisatie meteen. Het ondernemerschap, de innovatiecirkel,wordt heel snel doorbroken als er geen vooruitgang in zit".

De innovatiecirkel?

"Daarmee bedoel ik dat je altijd aan productvernieuwing moet blijven doen. Als je altijd hetzelfde blijft doen ben je weer dat productiebedrijf. Je moet je voortdurend afvragen waarom je doet wat je doet en wat het effect daarvan is".

Waarom is dat een cirkel?

"Omdat die elk jaar terugkomt. Planmatig. Elk jaar zitten we in januari en augustus een paar dagen bij elkaar. Wat staat er in het beleidsplan? Wat wgaat er goed, wat niet? En waarom is dat goed? En dat dan iet met die ene manager maar samen".

Je kunt tot in den treure buurtpanels organiseren

"We hebben een systeem van wijkanalyses.Aan de ene kant meten we met de Delphi-methode hoe het ervoor staat. Welk maatschappelijk effect je wilt bereiken en of je het bereikt hebt. Je kunt tot in den treure buurtpanels organiseren maar dat doen wij niet. Wij selecteren sleutelfiguren en die interviewen we. Geen opinieleiders want die komen al genoeg in de gemeenteraad, maar de visboer, de conciërge op een school, de wijkagent, de vrouw van de wasserette. Als je de informatie van die mensen allemaal inklopt, bij elkaar zet wat ze goed vinden en wat ze niet goed vinden, ga je de verbanden zien. Dan komt er een grote plenaire bijeenkomst waar de ambtenaren, schooldirecteuren, corporaties bij zijn. Die leggen we de resultaten van de interviews voor en vragen we of dat overeenstemt met hun indrukken. Dan heb je de agenda voor de toekomst en kun je met de gemeente afspraken gaan maken over wat er gebeuren gaat".

Is dit ook het proces waarin die aardige dingen ontstaan die je noemde?

"Nee! Dat gaat heel anders. Je hebt dit proces maar de mensen op de vloer denken ook na over die fundamentele vragen. Wat moet hier voor een maatschappelijk effect worden bereikt? Dat is winst".

De planning cyclus is de fiets maar wat je op de fiets doet is wat anders?

"Ja".

De minder goede zijn de productiebedrijven

Wat is dan het verschil tussen een goede en een slechte welzijnsinstelling?

"De minder goede zijn de productiebedrijven. Die stappen gewoon naar de gemeente en vragen: "Wat wil je dat ik doe?" En die zijn er zat. Dat is 80 procent van de welzijnsorganisaties. En daar zijn er tussen die denken een subliem bedrijf te zijn. Ik geef opdrachten terug aan de overheid omdat ik ze niet wil!"

"In 2003 ben ik hier begonnen met de communityschool. In die basisschool zit een directeur die voor de helft vanuit het onderwijs en voor de helft vanuit Combiwel wordt gefinancierd. Elke 3 weken heb ik werkoverleg met die directeur. We weten dat er in de Diamantbuurt goede dingen gebeuren, maar ook dat er Marokkaanse kinderen en ouders zijn die zich daaraan onttrekken. Daar kijken we samen naar. We vragen ons af hoe we dat kunnen beïnvloeden. Dan vind je elkaar. Afgelopen zaterdag hebben we de Edelsteen geopend. Dat is een dependance van de basisschool voor de groepen 1 en 2, met opvoedingsondersteuning, ouderbetrokkenheid, jeugdhulpverlening voor multiproblem-gezinnen. Zonder dat we extra geld nodig hebben want alles wat we daar doen deden we toch al. We doen het alleen anders. Dat bedenken we met zijn tweeën, met bitterballen en bier, maar dan ben je er niet want bijonderwijs bij de gemeente willen ze juist minder Marokkaanse kinderen op die school. Dus moeten we bij de wethouder langs en kan het alsnog. We hebben wel 50-duizend euro aangevraagd waar de overheid dan regie op kan voeren".

Regie?

"Als regie staat voor verantwoordelijkheid nemen vind ik het prima. Dan komen ze ook niet op mijn stoel zitten".

Zelfs een dirigent is niet zo rigide als een ambtenaar of een wethouder

De regie komt van het probleem, niet van een mens of organisatie

"Precies. Maar de meeste mensen denken daar anders over. Ik loop regelmatig uit te leggen wat regie voeren is. Dat is talenten bij elkaar brengen.Zoals in het theater. Daar is de regisseur degene die de talenten bij elkaar brengt en met dat talent samen iets ontwikkelt".

Een regisseur is ook iets anders dan een dirigent

"Zelfs een dirigent is niet zo rigide als een ambtenaar of een wethouder".

Maar wat is dan innovatie?

"Volgens mij is dat niets anders dan creatief denken. Naar kansen kijken. Hoe kan je de ontwikkeling in de wijk beïnvloeden? Wat heb je daarvoor nodig? En hoe kun je dat zo efficiënt mogelijk doen? Als de overheid zou zeggen: "Jij bent verantwoordelijk voor de toekomst van de kinderen van de Diamantbuurt, hun ouders en alles wat erbij komt", komen die ideeën vanzelf naar boven. En dat noem ik innovatie".

De hele productfinanciering - WILL, TRILL - is gebaseerd op wantrouwen

Het particulier initiatief van vroeger?

"Vertrouwen is essentieel! Die hele productfinanciering, WILL, TRILL, is gebaseerd op wantrouwen. Amsterdam heeft 683 miljoen te bezuinigen, niet alleen door de de crisis maar ook door de Noordzuidlijn. Maar wij zijn ook blij met die noodzaak om te bezuinigen want er wordt toch een hoop ellende gefinancierd! Echt flauwe kul. Als we 10, 20 procent bezuinigen keren we weer terug naar de basis van het welzijnswerk. Dan zijn er geen ambtenaren meer om WILL en TRILL te controleren want er moeten 700 ambtenaren uit. En ik word ook niet meer gefinancierd om die hele grote buurthuizen in stand te houden. Het buurthuis wordt weer een accommodatie waar vandaan activerende activiteiten worden ontplooid. Sterker, dat hoeft niet eens vanuit een buurthuis. Dat kan ook buiten of vanuit de Albert Heijn. In het buurthuis moet je alleen faciliteren. Zorgen dat er een kopieerapparaat staat en dat er een ruimte is voor oproerkraaiers".

"De collega's van de productiebedrijven zien die bezuinigingen ook aan komen maar die malen daar niet om. De overheid moet maar zeggen wat er minder moet. Maar dat kunnen ze niet! Een ambtenaar die zich de WILL-systematiek eigen had gemaakt zei eens: 'We zijn nu zo ver dat we de sturing van welzijn beleidsneutraal kunnen organiseren'".

Combiwel is wel erg afhankelijk van jou. Geen WILL of TRILL maar iemand die ervoor zorgt dat alle stakeholders in- en extern op één golflengte zitten. De directeur à la Jack Welch. De organisatie die instort als de leider vertrekt.

"Er zijn pieken en dalen. 5 Jaar geleden kon ik gewoon zeggen: "Ik ga 2 maanden weg". En dan gaat het gewoon door. Maar toen zijn we gefuseerd met Kansweb en dan krijg je een heel andere dynamiek. Ik durf er mijn hand niet meer voor in het vuur te steken. Als ik wegga gaan de andere mensen gewoon door, maar als er daar ook een paar van weg gaan valt het om. Je krijgt het nooit in je hele organisatie geborgd".

Dus de persoon die het aandrijft, die ondernemer, is essentieel. Als die wegvalt wordt het een gewoon productiebedrijf.

"De ondernemer en de mensen die je om je heen hebt verzameld. Die gaan bij je horen. De structuur gaat zich ook aanpassen aan de mensen in de organisatie".

Iedereen weet dus hoe het hoort te zijn

De ondernemer geeft richting maar de andere kant is ook waar. Je geeft niet meer richting dan je wordt toegestaan. De mensen voeden je op, jou ook.

"Ja. Ze voeden me niet alleen op, ze houden me ook kort".

Dus is er een cultuur met sterke waarden en normen waar jij een deel van bent. Productiebedrijven hebben een cultuur waar de directeur zo naar buiten kan stappen.

"Ja. En bij die cultuur hoort ook dat je soms dingen niet mag horen. Dan zie je iemand heel hard werken om te zorgen dat het weer goed komt maar weten mag je het niet. Iedereen weet dus hoe het hoort te zijn".


Opmerking

Je moet lid zijn van Welzijn in de 21e eeuw om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Welzijn in de 21e eeuw

© 2018   Gemaakt door John Beckers.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden