Welzijn in de 21e eeuw

Op zoek naar innovaties en innovatief organiseren in de sociale sector

ESSAY

 

SHIFT HAPPENS

Prenten van Jörg Müller van het Zwitserse dorp Güllen door de jaren heen. De kat verandert niet (klik hier voor een grotere weergave). De titel boven de prenten, shift happens, komt van Adjiedj Bakas.

De boodschap? We staan aan de vooravond van een totaal nieuwe tijd waarin de mensen slimmer en socialer zijn dan ooit tevoren. Toch zullen er individuen zijn die niet meekomen vanwege een beperking, afkomst, slijtage, een life-event of een ongeval. En niemand hebben die ze helpt. Gaan we dat oplossen met het welzijnswerk van 1970? 1990? 2011? Zit daar dan verschil tussen? Echt? Of is welzijnswerk die witte kat die altijd dezelfde blijft?

Blogteksten

I love Facebook!

Ik hou heel erg van sociale media. Dat steek ik niet onder stoelen of banken. Al jaren predik ik dat welzijnswerkers hier enorm hun voordeel…

Doorgaan

Door Kim Baesjou geplaatst op 27 Februari 2015 om 13.54

Scherpe woorden

Ooit was er die Duitse filosoof die stelde dat er na Auschwitz niet meer gesproken kan worden van de humanistische verworvenheden van de westerse samenleving. Dat  was…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 5 Januari 2015 om 9.18

Blij in de herfst: Koffie, voorlezen en de sociaal makelaar #activering #participatie

Buiten is het echt herfst en er is geen enkele peuter die zijn moeder bereid heeft gevonden om naar het speelhonk te komen. Geen luisteraars dus voor voorlees omi Annelies. Ik haal…

Doorgaan

Door Jeroen Ouwerkerk geplaatst op 15 December 2014 om 15.08 — 1 commentaar

Burgerinitiatieven die gaan voor gemeentesubsidies: ‘histoire se répète’

Onder druk worden soms de mooiste prestaties geleverd op sportief, cultureel en artistiek gebied.

Facebook staat vol van die voorbeelden.…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 12 Oktober 2014 om 18.57

De magie van het burgerinitiatief

Zeg in een gezelschap dat je bezig bent met een burgerinitiatief en alle ogen gaan in jouw richting.

Immers ‘betrokken burgers’ vormen de nieuwe voorhoede van een…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 17 Mei 2014 om 19.46

Naar een transitie met visie.

 De wijkmanager zegt: ”Ik kan de hele week wel doorbrengen met het aflopen van congressen en seminars over de ‘kanteling”.

Het geeft mij een beeld van ambtenaren en…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 29 Maart 2014 om 8.12

Geen burger zonder initiatief, geen gemeente mét overzicht

Als mijn stad Amersfoort representatief is voor de opkomst van burgerinitiatieven (BI’s) , dan ziet het er rooskleurig uit voor de rol die de burger gaat spelen binnen de kanteling van het sociaal domein.  De…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.30

‘Bewoners aan zet’: een conferentie voor de burger

In de professionele wereld van zorg+welzijn, gaat er geen week voorbij of er wordt wel een conferentie gehouden over de transities die in gang zijn gezet. In de media verschijnen alarmerende berichten over…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.25

De onbetaalde professional als de nieuwste variant van maatschappelijke uitbuiting

Geen conferentie over de transities zorg+welzijn en participatie, geen beleidsnota over het sociaal domein of de loftrompet wordt gestoken over de ‘nieuwe burger’ die zich dient te transformeren tot hoeder van de…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 15 Februari 2014 om 9.41

Het glas halfvol. Waarom marktdenken en meedoen niet samengaan

Soms denk ik dat het marktdenken in welzijn en zorg nu wel zijn langste tijd heeft gehad maar niets lijkt minder waar. Waar ik ook maar kom, steeds weer zie ik professionals, managers, bestuurders volop bezig werk binnen te houden. Met name zie…

Doorgaan

Door John Beckers geplaatst op 24 December 2013 om 8.30

KLANTSTURING ZOALS BIJ DE KAPPER

De klant centraal: doen wat klanten vragen

Breda, 2006 - Hoe een klantgestuurd bedrijf eruit ziet weet iedereen uit eigen ervaring. Denk aan een gewone supermarkt waar klanten zelf hun weg vinden en het koopgedrag van vandaag bepalend is voor wat er morgen in de schappen staat. In klantgestuurde dienstverlening gebeurt hetzelfde maar staat de klant erbij terwijl de dienst wordt geproduceerd. Een goed voorbeeld is een kapsalon waar kapper en klant nauwkeurig afspraken maken over het beoogde resultaat, en dit resultaat per klant verschilt. Hoe meer maatwerk een dienstverlener kan bieden, hoe meer variatie in de vraag hij aan kan, hoe meer de regie opschuift naar de klant.

In de ideale klantgestuurde organisatie – als die al bestaat – zijn de medewerkers betrokken bij hun klanten, kennen ze hun behoeften door en door en voelen ze zich verantwoordelijk voor de totale dienstverlening, ook als die van collega’s komt. Leidinggevenden zijn coaches die de medewerkers net zo klantgestuurd bedienen als de medewerkers de klanten. Andere verwachtingen dan die van klanten zijn er niet en iedereen werkt perfect samen om aan die verwachtingen tegemoet te komen. Beter nog, ze te overtreffen en zo de klanten verrassen.

In procestermen is dit te vertalen in onderstaande eenvoudige waardeketen waarin bij de ‘voordeur’ medewerkers en klanten doorlopend vraag en aanbod afstemmen. Alleen als ze er zelf niet uit komen zetten de medewerkers achterliggende schakels in om hen te ondersteunen. Dat kan bijvoorbeeld een collega zijn, een stafdienst, een netwerkpartner of een externe toeleverancier of financier.

 

Vrij vertaald naar Land, R., De vierde managementcrisis (2003:181)

 

Ook leidinggevenden en bestuurders horen hierbij. Zijn in een traditioneel bedrijf de medewerkers een instrument voor het management om organisatiedoelen te realiseren, in een klantgestuurd bedrijf zetten medewerkers leidinggevenden in om de doelen van klanten te realiseren (en daarmee uiteindelijk de doelen van de organisatie). Achterliggende schakels die weinig worden ingezet voegen weinig waarde toe en zijn niet rendabel. De besturing gaat van buiten naar binnen met een actieve klant als regisseur. Ketens zijn er net zoveel als er klanten zijn.

De echte wereld

Organisaties zoals WIJ een aantal jaren terug werken heel anders. Tot een paar jaar geleden was WIJ, toen nog Stichting Ouderenwerk Breda ofwel SOB, een doorsnee welzijnsinstelling die tegen lage kosten zoveel mogelijk goeds wilde doen voor zoveel mogelijk ouderen. In de praktijk resulteerde dit in ver gestandaardiseerde bedrijfsprocessen en serieproductie. Illustratief waren de sociëteiten met hun vaste groepen en activiteiten. Een ander voorbeeld was de strenge dagopvang die klanten verplichtte minstens twee dagen per week deel te nemen. Of de aloude maaltijddistributie met weinig keus om zoveel mogelijk schaalvoordeel te realiseren.

Hoewel veel medewerkers en vrijwilligers zich zelfsturend noemden zat de echte sturing verstopt in de vastgelegde processen die afgezien van wat kleine afwijkingen prima te voorspellen waren. De professionals waren in feite operators die de kleine afwijkingen repareerden en er zo voor zorgden dat de machine bleef draaien. Veel interne regels en bijbehorende socialisatie zorgden ervoor dat dagelijks honderden vrijwilligers aan het werk konden zijn zonder dat duur toezicht nodig was.

Over kwaliteit hoefde weinig nagedacht te worden want die zat in de processen ingebakken en was voor alle klanten gelijk. Een goede maaltijd bijvoorbeeld was een maaltijd die is samengesteld uit gezonde ingrediënten en voldoet aan de HACCP-normen. Een goede activiteit was een activiteit die beantwoordde aan de vaktechnische normen van de professionals.

Klanten mochten er anders over denken maar ruimte om aan die andere voorkeuren tegemoet te komen was er weinig. De klanten voegden zich naar het aanbod, niet andersom. Wie dat niet wilde werd geen klant of haakte af. Niet dat de medewerkers niet toegewijd waren, alleen bleef die toewijding binnen de gegeven kaders: klanten helpen accepteren van de gangbare manier van doen.

Op vakantie met de SOB

Het belangrijkste bezwaar tegen dit ‘industriële’ organiseren was dat het, onbedoeld, afbreuk deed aan de eigen missie: ouderen helpen zelfstandig te blijven. De SOB bereikte weliswaar veel ouderen, zo’n 5000 vaste klanten, maar juist veel kwetsbare ouderen vonden het overwegend groepsgerichte aanbod minder geschikt en bleven weg. Of ze haakten af op op het moment dat ze echt kwetsbaar werden. Bijvoorbeeld als op een gegeven moment de spelletjes te vlug gingen of als ze zich geneerden voor hun eigen gedrag of vergeetachtigheid. Juist op het moment dat het erop aan kwam gaf de SOB niet thuis. Missie en gedrag waren uit balans.

Niet de activiteiten maar de mensen zouden het vertrekpunt moeten zijn: voor elke klant een op de persoonlijke situatie afgestemd aanbod. Later is deze ambitie verpakt in de metafoor ‘op vakantie met de SOB’. Op dezelfde manier waarop iemand bij een reisbureau elke denkbare vakantie kan regelen, moeten ouderen bij de SOB terecht kunnen voor elke denkbare ondersteuning bij het behoud van zelfredzaamheid (wat niet wil zeggen dat de SOB al die ondersteuning zelf in huis moet hebben; een reisbureau exploiteert tenslotte ook niet zelf de hotels of vliegtuigen).

Het nieuwe inzicht dat de eigen missie beter gediend zou zijn met een aanbod op maat was het startsignaal voor een groot aantal veranderingen in de interne organisatie. Activiteiten afstemmen op individuele klanten heeft immers consequenties voor het gedrag van zowat alle medewerkers en vrijwilligers. Om te beginnen dat ze samen met de klanten hun eigen werk moesten gaan besturen. Voor maatwerk zijn nu eenmaal geen regels te verzinnen.

Sturen betekent keuzes maken, zelf verantwoordelijkheid nemen, echte bevoegdheden hebben, rekenschap geven. Goed kunnen werken met een minimum aan regels. Voor de medewerkers die dit niet gewend waren was dit een grote opgave en voor sommigen ook beangstigend.

Hetzelfde gold voor leidinggevenden van wie juist minder sturing werd verwacht: wel medewerkers ertoe aanzetten hun verantwoordelijkheid te nemen maar niet die verantwoordelijkheid van de medewerkers overnemen. In een ‘gewoon’ bedrijf doen leidinggevenden niet anders dan de leiding nemen, bang als ze zijn dat het zonder management een janboel wordt. De leidinggevenden bij de SOB waren niet anders en moesten misschien wel het meest veranderen. Zij waren immers dezelfden die in het verleden alle regels hadden geïntroduceerd en scherp toezagen op de handhaving.

Gaan doen zoals je wilt zijn

De SOB startte de veranderingen op dezelfde manier als veel andere bedrijven die klantgericht willen worden: resultaatverantwoordelijke teams, integraal management, herverdeling van bevoegdheden, planmatig werken, elk kwartaal evalueren, invoeren van prestatiemeting, noem maar op. Allemaal even waardevol maar het blijft theorie zolang het niet doorwerkt in het gedrag van medewerkers. En daarin, leerde een kritische evaluatie na een paar jaar, veranderde maar weinig.

De meeste medewerkers en vrijwilligers bleven op dezelfde manier werken als ze altijd gedaan hadden. Ze namen misschien meer tijd voor klanten en luisterden beter, maar daarna persten ze diezelfde klanten alsnog in de oude, vaste activiteiten. Luisteren naar klanten en daar op eigen kracht een aanbod bij bedenken is niet iets wat in een achternamiddag geleerd wordt. Behalve de toewijding die er al was vraagt dit om creativiteit en durf: creativiteit om oplossingen te bedenken bij de vragen van klanten, durf om die oplossingen om te zetten in daden. En vervolgens die daden ook nog eens kritisch met collega’s evalueren.

De belangrijkste conclusie was dat ander, klantgestuurd gedrag er alleen komt door er meteen mee te beginnen: van meet af aan van medewerkers en vrijwilligers verlangen dat ze hun activiteiten elke dag afstemmen op wat ze van klanten zien en horen. Gaan doen zoals je wilt zijn. Zonder plan.

Voor de leidinggevenden betekende dit echt leiding geven. Niet vluchten in beleid, hooggestemde idealen en andere zaken die altijd zo belangrijk lijken maar medewerkers elke dag opnieuw helpen een weg te vinden in de nieuwe verantwoordelijkheden. Medewerkers (en zichzelf) dwingen om bij de les te blijven en stap voor stap, van binnenuit, ander gedrag te ontwikkelen.

Een leidinggevende: “Nu er geen standaarden meer zijn moet je iedere keer opnieuw bedenken hoe een klant het beste geholpen is. Ik kan niet zeggen wat dat aanbod moet worden want daar moeten de medewerker en de klant samen uit komen. Ik kan wel vragen stellen. Gedrag ter discussie stellen. Kijken of een medewerker echt het beste voor die klant eruit heeft gehaald. Dat gesprek moet je elke dag aan. Ik bij hen en zij bij mij. Als je elkaar alleen naar de mond praat kom je er niet. Je moet twijfels kunnen hebben. En elkaar kunnen vergeven en het samen een volgende keer beter doen. Daar moet je ook vertrouwen in hebben”.

Mooi resultaat

Geleidelijk is met deze nadruk op het hier en nu (in plaats van hoe het zou moeten zijn) een proces op gang gekomen waarin medewerkers en vrijwilligers vertrouwen in eigen kunnen hebben opgebouwd, elke klant serieus nemen en steeds meer variëteit en flexibiliteit in het aanbod realiseren. Klanten worden veelvuldig bevraagd naar hun wensen en naar hun mening over hoe de SOB het beter kan doen. Klanten die afhaken wordt gevraagd wat de SOB anders had kunnen doen om hun beter van dienst te zijn.

De andere aanpak blijft niet zonder resultaat. WIJ bereikt nu (met dezelfde financiering) 5500 ouderen op regelmatige basis waaronder 3500 risico-ouderen, 700 meer dan vijf jaar geleden. Het aantal vrijwilligers is gegroeid van 550 naar 750. Kwetsbare ouderen worden beter begeleid als ze deelnemen aan ontmoetingsactiviteiten zodat ze gemakkelijker en langer kunnen blijven deelnemen. De ontmoetingsactiviteiten zelf zijn aangepast zodat ze beter beantwoorden aan de vragen van kwetsbare ouderen.

Naast de groepsgerichte activiteiten zijn er nu meer activiteiten waarvan individuele ouderen gebruik maken zoals de boodschappentaxi. De administratieve dienst is flink uitgebreid evenals het aantal ouderenadviseurs. De meeste variëteit en flexibiliteit biedt WIJ met hand- en spandiensten die ouderen ad hoc kunnen inschakelen als ze hulp nodig hebben. Denk aan eenvoudige klusjes in huis, hulp bij ingewikkelde apparatuur, regelzaken voor mensen die ziek zijn of slecht ter been e.d.

Het belangrijkste resultaat is het inzicht dat klantsturing zich slecht leent voor dure woorden of grootse plannen waarmee gescoord kan worden. Klantsturing speelt zich af op micro-niveau en is nooit spectaculair (behalve voor de klant). Een man van 140 kilo in een speciaalzaak bijstaan bij het kopen van maatkleding, aanvoelen dat een langzame eter is geholpen met een bordenwarmer, iemand die alleen frikandellen eet naar een eetpunt leiden, het zijn allemaal kleine dingen van alledag die voor de klanten bijzonder zijn, maar er politiek of strategisch weinig toe doen. De kunst is het om dan toch zo klein te houden als het is. Meer hebben klanten niet nodig.

Reis in het onbekende

Tegelijk laten deze voorbeelden zien welke stappen van vrijwilligers en medewerkers worden verwacht. Weg van de routine van alledag en de zekerheden van vaste regels. Zien wat een individuele klant nodig heeft, soms al voordat die klant zich dit zelf realiseert, en vervolgens actie ondernemen. ‘Gewoon je werk doen’ is er in een klantgestuurd bedrijf niet bij. Elke dag brengt verrassingen met zich mee en in de reactie op die verrassingen zit de waarde voor klanten. Hieronder nog een paar voorbeelden ter illustratie.

  • Een beheerder van een steunpunt die weet dat een van de bewoners kwetsbaar is helpt deze ongevraagd met allerlei kleine dingen. Bij een tevredenheidsmeting bleek dat deze klant juist de ongevraagde hulp en aandacht bijzonder waardeerde.
  • Een vrijwilliger in een wijkrestaurant ziet dat een vrouw moeite heeft met vlees snijden. Ze biedt aan het voor haar te snijden en regelt bovendien dat het vlees voortaan wordt gesneden zonder dat mevrouw erom hoeft te vragen.
  • Een vrijwilliger die een kinderloos echtpaar helpt met de persoonlijke administratie beperkt zich niet tot zijn taak, maar is er ook tijdens de verhuizing naar een aanleunwoning: helpt een keuken en gordijnen uitzoeken, adreswijzigingen schrijven, verhuisdozen bestellen, en twee dagen inpakken.
  • Een beheerder belt 35 vaste bingobezoekers die er de laatste twee keer niet bij waren. De klanten zijn blij verrast dat hun afwezigheid is opgemerkt en zij er dus toe doen. Dezelfde ervaring had een mevrouw die in het ziekenhuis had gelegen en bij thuiskomst door ‘haar’ vrijwilliger werd gebeld met de vraag of hij iets voor haar kon betekenen.
  • Vrijwilligers en beheerders van een steunpunt weten dat een van de bewoonsters buitengewoon lastig is maar staan niettemin elke dag voor haar klaar, stellen haar gerust, zoeken een telefoonnummer voor haar op, halen medicijnen op enzovoorts.
  • Een beheerder helpt een klant die het eten van de maaltijdendienst niet meer lekker vindt bij het zoeken van een alternatief. Het eetpunt is geen optie omdat mevrouw zo goed als blind is en zich beter op haar gemak voelt als ze privé eet. Uiteindelijk is een cateraar gevonden met maaltijden die wel in de smaak vallen.
  • Vrijwilligers en beheerders in de meeste steunpunten maken er werk van om niet alleen door de week, tijdens ‘kantooruren’, open te zijn maar ook op zon- en feestdagen (elk steunpunt kent één betaalde beheerder). Op eerste- en tweede kerstdag, met oudjaar en tijdens de paasdagen hebben vrijwilligers en beheerders in acht steunpunten zich ingezet om ouderen een prettige feestdag te bezorgen.
  • Een beheerder zoekt voor een echtpaar waarvan de man nachtblind is een vrijwilliger die meneer en mevrouw als ze ‘s avonds ergens moeten zijn met hun eigen auto brengt en ophaalt.

Succesfactoren

Natuurlijk is er meer nodig dan een duidelijke ambitie en toegewijde medewerkers en vrijwilligers. Belangrijke ondersteunende factoren, leert de ervaring, zijn de volgende:

  • Richting - Kiezen voor een duidelijke doelgroep: niet beginnen bij de producten die er al zijn en daar toevallige klanten bij zoeken (zoals voorheen), maar uitzoeken aan welke klanten de organisatie de meeste waarde kan bieden en daar nauwkeurig het aanbod op afstemmen. WIJ heeft gekozen voor mensen bij wie zelfredzaamheid een probleem is of dreigt te worden. Anderen zijn niet relevant.
  • Doen wat klanten willen – De teams bevragen klanten doorlopend naar hun wensen en tevredenheid. Het is belangrijk dat ze dit zelf doen omdat ze zo de wensen van de klanten meteen kunnen omzetten in daden. Naast deze doorlopende, dagelijkse interactie organiseren de teams klantenpanels, diepte-interviews en directe tevredenheidspolls na een activiteit. Medewerkers van de administratie (met wat meer afstand) interviewen wekelijks acht klanten en vragen onder meer om een rapportcijfer. De resultaten geven ze door aan de teams. Directe feedback, leert de ervaring, resulteert in snelle verbeteracties.
  • Consistentie - Van alle medewerkers wordt verlangd de ambities van WIJ te vertalen in eigen ambities en daar persoonlijk verantwoordelijkheid voor te nemen. Een belangrijke gedragsnorm is dat ze alle vragen over hun werk helder beantwoorden, om het even wie ze stelt. Dit lukt alleen als ze zelf goed hebben nagedacht over dat werk en bewust keuzes maken. Een andere norm is dat ze hun activiteiten altijd kunnen herleiden tot echte vragen van echte klanten. Dergelijke spelregels blijken goede remedies tegen hobbyisme en wollig en vrijblijvend gedrag waar klanten niet mee gebaat zijn.
  • Samenhang - Ondersteunende afdelingen zoals secretariaat en communicatie worden geacht de uitvoerende teams klantgestuurd te bedienen. Dit was zeker in het begin erg wennen. Voor de afdelingen zelf omdat ze hun eigen regie kwijt raakten (je voegt waarde toe of je bent overbodig), voor de klantenteams omdat ze ineens moesten bedenken waarvoor ze de ondersteuners eigenlijk nodig hadden (vraagarticulatie). Langzaamaan is een hechte samenwerking gegroeid. Ondersteuners werken nu inderdaad in opdracht van de werkvloer en de werkvloer articuleert duidelijke wensen. Dit jaar wordt voor het eerst de tevredenheid van de medewerkers over de ondersteuners gemeten.
  • Leiderschap - WIJ heeft flink geïnvesteerd in ontwikkeling van leidinggevenden (1). Hoe waardevol dit is blijkt nu de leidinggevenden steeds beter gaan sturen. Beter wil in dit geval zeggen: minder sturen, of anders gezegd: van medewerkers verlangen dat ze zelf sturen en zelf resultaten laten zien. Niets is zo slecht voor een organisatie op weg naar klantsturing als een overactief management omdat de sturing dan alsnog van binnenuit komt terwijl deze juist van buiten, van de klanten moet komen, via de medewerkers met klantencontacten. De huidige leidinggevenden bij WIJ zijn vooral procesmanagers die medewerkers dwingen om samen met klanten de regie te nemen.

Hobbels onderweg

De goede vorderingen willen geenszins zeggen dat WIJ klaar is, als een klantgestuurd bedrijf dat ooit al kan zijn. Een paar voorbeelden van ambities en hobbels die WIJ wil realiseren c.q. wegnemen zijn de volgende:

  • Betere signalering – Zijn de klanten goed in beeld, niet alle kwetsbare ouderen zijn klant en hetzelfde geldt voor andere kwetsbare personen. Niet duidelijk is of hier goed zicht op is. SOB en andere organisaties zouden meer systematisch in beeld kunnen brengen waar in een wijk de kwetsbaarste personen wonen en daar speciaal op letten. Mensen in isolement bijvoorbeeld worden beter opgespoord als de uitvoerende medewerkers van de verschillende organisaties elkaar door en door kennen, elkaar snel weten te vinden, en elkaar kunnen en mogen inschakelen (klanten worden gemeenschappelijke klanten). Ook kan WIJ meer werk maken van event marketing (rondom life events als een operatie, het wegvallen van een partner e.d.).
  • Andere coördinatie – Dankzij de standaardisatie van werkprocessen kon WIJ altijd volstaan met een grote span of control van één vrijwilligerscoördinator op 100 tot 150 vrijwilligers. In de nieuwe situatie is dat niet houdbaar. De variëteit die maatwerk met zich meebrengt vraagt om veel meer onderlinge afstemming en dus meer coördinatie. Oplossingen worden gezocht in de inzet van coördinerende vrijwilligers maar de meeste vrijwilligers lopen niet warm voor suf regelwerk, en nieuwe mensen van buiten zullen ze niet gemakkelijk accepteren.
  • Social marketing – Traditioneel welzijnswerk probeert mensen te verheffen en lijkt daarmee nauwelijks klantgestuurd. Lijkt, want de ambitie is die klanten tot ander gedrag te brengen en dat lukt alleen door perfect aan te sluiten bij waar die mensen mee bezig zijn. Medewerkers zijn niet maakbaar, klanten ook niet. Je kunt ze wel dwingen maar duurzaam zal dat andere ‘gedrag’ dan nooit zijn. Ze moeten er zelf voor kiezen. Social marketing, mensen klantgestuurd ander gedrag helpen leren, staat nog in de kinderschoenen. Wetend bijvoorbeeld wat eenzame ouderen zelf aan die eenzaamheid kunnen doen door zich anders te gaan gedragen – maar zich daar niet toe zetten – is er nog een wereld te winnen.
  • Anders samenwerken – Klantsturing resulteert in andere relaties met externen omdat ook samenwerking de klanten iets op moet leveren, c.q. direct te relateren moet zijn aan echte vragen van echte klanten. Aan modes en vrijblijvend instrumentalisme hebben klanten geen boodschap. Maar daarmee zijn die modes niet meteen verdwenen. Nog regelmatig worden SOB-medewerkers gevraagd tijd te steken in activiteiten die niet zo’n directe relatie met echte klanten hebben. ‘Nee’ zeggen is onbeleefd, ‘ja’ zeggen inconsequent.
  • Andere relatie met financiers – Hetzelfde geldt voor de positionering van subsidiegevers en andere financiers. Vaak zien ze zichzelf als opdrachtgevers maar de echte opdrachtgevers zijn de klanten. De financiers zijn toeleveranciers die als het goed is waarde toevoegen. Logisch lijkt een persoonsgebonden budget maar in de welzijnssector – waar klanten lang niet altijd zelf een vraag hebben of dit van zichzelf weten – is dit nog niet zo simpel.
  • Verantwoording - WIJ heeft goede ervaringen met prestatiemeting maar de essentie van klantsturing, de bijzondere prestaties bij individuele klanten, komt er niet mee in beeld. Een goed rapportcijfer zegt wel iets over de tevredenheid maar vertelt niet wat de prestatie is geweest. Klantsturing gaat verder dan prestatiemeting meten kan. Het probleem is dan hoe dit transparant te verantwoorden. Het alternatief is tevreden zijn met hoge rapportcijfers en aanvaarden dat echte ambachtelijkheid geen prijs heeft.

Minder organisatie, meer cohesie

Hoe meer klantgestuurd WIJ wordt, laten de ervaringen zien, hoe gemakkelijker medewerkers en vrijwilligers samenwerkingsrelaties met in- en externe collega’s aangaan, hoe toegankelijker en opener de organisatie wordt, hoe minder – plastisch uitgedrukt – de organisatie een organisatie is. Klantgestuurde organisaties zijn niet alleen aantrekkelijk voor klanten maar ook voor potentiële werknemers en vrijwilligers (omdat het prettig werken is) en voor financiers en andere stakeholders (omdat er zichtbaar resultaat is). De consequentie is dat de organisatie ook in termen van HRM en besturing steeds meer verbindingen met de omgeving aangaat en steeds meer mensen en partijen gaan bijdragen aan elkaars performance. Sociale cohesie is misschien niet het doel, wel de resultante van klantsturing.


John Beckers, april 2006

(1) Later, in 2011, heeft WIJ afscheid genomen van leidinggevenden omdat deze, met medewerkers die zelf en samen verantwoordelijkheid nemen, niet meer nodig bleken. Zie voor de doorontwikkeling van WIJ het doocument Van WIJ naar wij.


Copyright © 2006 WIJ. Passages uit deze tekst mogen worden gebruikt en verveelvuldigd mits dit gebeurt met bronvermelding. Reacties zijn welkom op emailadres johnbeckers@begintbijjou.nl.

 

Bronnen en achtergrondinformatie

Andreasen, A., Marketing social change, San Francisco, 1995.

Berentsen, S., De onuitroeibare hiërarchie, in Intermediair 35 (1999) 47, p. 1-5.

Goshal, S. en L. Gratton, De onderneming horizontaal integreren, in HRM Select 2003 /2, p. 40-57.

Homan, Th., Organisatiedynamica, Schoonhoven, 2006.

Hoorn, E. van, De kleine zelfbeschikking en de herovering van de vraagsturing, Harmelen, 2002.

Laan, G. van der, Vraagsturing, professionaliteit en burgerschap, in Sociale Interventie 2002/2, p. 44-51.

Land, R., De vierde managementcrisis. Innoveren naar vraaggestuurd management, Houten, 2003.

Pascale, R., M. Millemann en L. Gioja, Changing the way we change, in Harvard Business Review, (november 1997), p.127–139.

Swieringa, J. en A. Wierdsma, Lerend organiseren. Als meer van hetzelfde niet meer helpt, 2e druk, Groningen, 2002.

Opmerking

Je moet lid zijn van Welzijn in de 21e eeuw om reacties te kunnen toevoegen!

Wordt lid van Welzijn in de 21e eeuw

© 2018   Gemaakt door John Beckers.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden