Op zoek naar innovaties en innovatief organiseren in de sociale sector
Prenten van Jörg Müller van het Zwitserse dorp Güllen door de jaren heen. De kat verandert niet (klik hier voor een grotere weergave). De titel boven de prenten, shift happens, komt van Adjiedj Bakas.
De boodschap? We staan aan de vooravond van een totaal nieuwe tijd waarin de mensen slimmer en socialer zijn dan ooit tevoren. Toch zullen er individuen zijn die niet meekomen vanwege een beperking, afkomst, slijtage, een life-event of een ongeval. En niemand hebben die ze helpt. Gaan we dat oplossen met het welzijnswerk van 1970? 1990? 2011? Zit daar dan verschil tussen? Echt? Of is welzijnswerk die witte kat die altijd dezelfde blijft?
Ik hou heel erg van sociale media. Dat steek ik niet onder stoelen of banken. Al jaren predik ik dat welzijnswerkers hier enorm hun voordeel…
Door Kim Baesjou geplaatst op 27 Februari 2015 om 13.54
Ooit was er die Duitse filosoof die stelde dat er na Auschwitz niet meer gesproken kan worden van de humanistische verworvenheden van de westerse samenleving. Dat was…
DoorgaanDoor Daan Vosskuhler geplaatst op 5 Januari 2015 om 9.18
Buiten is het echt herfst en er is geen enkele peuter die zijn moeder bereid heeft gevonden om naar het speelhonk te komen. Geen luisteraars dus voor voorlees omi Annelies. Ik haal…
DoorgaanDoor Jeroen Ouwerkerk geplaatst op 15 December 2014 om 15.08 — 1 commentaar
Onder druk worden soms de mooiste prestaties geleverd op sportief, cultureel en artistiek gebied.
Facebook staat vol van die voorbeelden.…
DoorgaanDoor Daan Vosskuhler geplaatst op 12 Oktober 2014 om 18.57
Zeg in een gezelschap dat je bezig bent met een burgerinitiatief en alle ogen gaan in jouw richting.
Immers ‘betrokken burgers’ vormen de nieuwe voorhoede van een…
DoorgaanDoor Daan Vosskuhler geplaatst op 17 Mei 2014 om 19.46
De wijkmanager zegt: ”Ik kan de hele week wel doorbrengen met het aflopen van congressen en seminars over de ‘kanteling”.
Het geeft mij een beeld van ambtenaren en…
DoorgaanDoor Daan Vosskuhler geplaatst op 29 Maart 2014 om 8.12
Als mijn stad Amersfoort representatief is voor de opkomst van burgerinitiatieven (BI’s) , dan ziet het er rooskleurig uit voor de rol die de burger gaat spelen binnen de kanteling van het sociaal domein. De…
DoorgaanDoor Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.30
In de professionele wereld van zorg+welzijn, gaat er geen week voorbij of er wordt wel een conferentie gehouden over de transities die in gang zijn gezet. In de media verschijnen alarmerende berichten over…
DoorgaanDoor Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.25
Geen conferentie over de transities zorg+welzijn en participatie, geen beleidsnota over het sociaal domein of de loftrompet wordt gestoken over de ‘nieuwe burger’ die zich dient te transformeren tot hoeder van de…
DoorgaanDoor Daan Vosskuhler geplaatst op 15 Februari 2014 om 9.41
Soms denk ik dat het marktdenken in welzijn en zorg nu wel zijn langste tijd heeft gehad maar niets lijkt minder waar. Waar ik ook maar kom, steeds weer zie ik professionals, managers, bestuurders volop bezig werk binnen te houden. Met name zie…
DoorgaanDoor mij geplaatst op 24 December 2013 om 8.30
Jos van Balveren, de Twern
Wie zelfgenoegzaam is en niet twijfelt gaat ook niet verbeteren
Harrie Crielaars, Divers
Als je iets levert en een ander kan het beter heb je geen bestaansrecht
Dik Hooimeijer, Mooi
De mensen buiten zijn niet meer de mensen van 1990
Hennie van der Kracht, IJsselkring
Succesvolle innovaties komen van heel goed weten wat je klanten beweegt
Hugo Mulder en René van der Voorn, Sonor
In onze sector hebben we veel last van traditie. Terugvallen op wat we hebben
Hans Zuiver, Combiwel
Als je onderneemt komt de innovatie vanzelf
Hoe blijer mensen met jou zijn, hoe meer ze met jou gaan delen, 2012
Vraagverlegenheid. Het is, het blijft, aan de slag, 2012
Social marketing: veranderen doen mensen zelf, 2009
Oud is uit, welzijn en zorg ook. Van kruidenier naar zelfbediening, 2009
De wereld in 2020. Van kaasstolp naar jungle, 2008
HRM - Ruilen op hoog niveau, 2008
HRM vrijwilligers. Ruilen op het hoogste niveau, 2008
De klant centraal. Doen wat klanten vragen, 2006
Veranderen in netwerken. Klantgestuurd leren samenwerken in wonen, welzijn en zorg, 2005
De maatschappelijke onderneming als metafoor? 2010
Metaforen van maatschappelijke ondernemingen, 2009
Innoveren door allianties, 2004
Veranderen als kunst voor managers, 2003
Breda, 2006 - Hoe een klantgestuurd bedrijf eruit ziet weet iedereen uit eigen ervaring. Denk aan een gewone supermarkt waar klanten zelf hun weg vinden en het koopgedrag van vandaag bepalend is voor wat er morgen in de schappen staat. In klantgestuurde dienstverlening gebeurt hetzelfde maar staat de klant erbij terwijl de dienst wordt geproduceerd. Een goed voorbeeld is een kapsalon waar kapper en klant nauwkeurig afspraken maken over het beoogde resultaat, en dit resultaat per klant verschilt. Hoe meer maatwerk een dienstverlener kan bieden, hoe meer variatie in de vraag hij aan kan, hoe meer de regie opschuift naar de klant.
In de ideale klantgestuurde organisatie – als die al bestaat – zijn de medewerkers betrokken bij hun klanten, kennen ze hun behoeften door en door en voelen ze zich verantwoordelijk voor de totale dienstverlening, ook als die van collega’s komt. Leidinggevenden zijn coaches die de medewerkers net zo klantgestuurd bedienen als de medewerkers de klanten. Andere verwachtingen dan die van klanten zijn er niet en iedereen werkt perfect samen om aan die verwachtingen tegemoet te komen. Beter nog, ze te overtreffen en zo de klanten verrassen.
In procestermen is dit te vertalen in onderstaande eenvoudige waardeketen waarin bij de ‘voordeur’ medewerkers en klanten doorlopend vraag en aanbod afstemmen. Alleen als ze er zelf niet uit komen zetten de medewerkers achterliggende schakels in om hen te ondersteunen. Dat kan bijvoorbeeld een collega zijn, een stafdienst, een netwerkpartner of een externe toeleverancier of financier.
Ook leidinggevenden en bestuurders horen hierbij. Zijn in een traditioneel bedrijf de medewerkers een instrument voor het management om organisatiedoelen te realiseren, in een klantgestuurd bedrijf zetten medewerkers leidinggevenden in om de doelen van klanten te realiseren (en daarmee uiteindelijk de doelen van de organisatie). Achterliggende schakels die weinig worden ingezet voegen weinig waarde toe en zijn niet rendabel. De besturing gaat van buiten naar binnen met een actieve klant als regisseur. Ketens zijn er net zoveel als er klanten zijn.
Organisaties zoals WIJ een aantal jaren terug werken heel anders. Tot een paar jaar geleden was WIJ, toen nog Stichting Ouderenwerk Breda ofwel SOB, een doorsnee welzijnsinstelling die tegen lage kosten zoveel mogelijk goeds wilde doen voor zoveel mogelijk ouderen. In de praktijk resulteerde dit in ver gestandaardiseerde bedrijfsprocessen en serieproductie. Illustratief waren de sociëteiten met hun vaste groepen en activiteiten. Een ander voorbeeld was de strenge dagopvang die klanten verplichtte minstens twee dagen per week deel te nemen. Of de aloude maaltijddistributie met weinig keus om zoveel mogelijk schaalvoordeel te realiseren.
Hoewel veel medewerkers en vrijwilligers zich zelfsturend noemden zat de echte sturing verstopt in de vastgelegde processen die afgezien van wat kleine afwijkingen prima te voorspellen waren. De professionals waren in feite operators die de kleine afwijkingen repareerden en er zo voor zorgden dat de machine bleef draaien. Veel interne regels en bijbehorende socialisatie zorgden ervoor dat dagelijks honderden vrijwilligers aan het werk konden zijn zonder dat duur toezicht nodig was.
Over kwaliteit hoefde weinig nagedacht te worden want die zat in de processen ingebakken en was voor alle klanten gelijk. Een goede maaltijd bijvoorbeeld was een maaltijd die is samengesteld uit gezonde ingrediënten en voldoet aan de HACCP-normen. Een goede activiteit was een activiteit die beantwoordde aan de vaktechnische normen van de professionals.
Klanten mochten er anders over denken maar ruimte om aan die andere voorkeuren tegemoet te komen was er weinig. De klanten voegden zich naar het aanbod, niet andersom. Wie dat niet wilde werd geen klant of haakte af. Niet dat de medewerkers niet toegewijd waren, alleen bleef die toewijding binnen de gegeven kaders: klanten helpen accepteren van de gangbare manier van doen.
Het belangrijkste bezwaar tegen dit ‘industriële’ organiseren was dat het, onbedoeld, afbreuk deed aan de eigen missie: ouderen helpen zelfstandig te blijven. De SOB bereikte weliswaar veel ouderen, zo’n 5000 vaste klanten, maar juist veel kwetsbare ouderen vonden het overwegend groepsgerichte aanbod minder geschikt en bleven weg. Of ze haakten af op op het moment dat ze echt kwetsbaar werden. Bijvoorbeeld als op een gegeven moment de spelletjes te vlug gingen of als ze zich geneerden voor hun eigen gedrag of vergeetachtigheid. Juist op het moment dat het erop aan kwam gaf de SOB niet thuis. Missie en gedrag waren uit balans.
Niet de activiteiten maar de mensen zouden het vertrekpunt moeten zijn: voor elke klant een op de persoonlijke situatie afgestemd aanbod. Later is deze ambitie verpakt in de metafoor ‘op vakantie met de SOB’. Op dezelfde manier waarop iemand bij een reisbureau elke denkbare vakantie kan regelen, moeten ouderen bij de SOB terecht kunnen voor elke denkbare ondersteuning bij het behoud van zelfredzaamheid (wat niet wil zeggen dat de SOB al die ondersteuning zelf in huis moet hebben; een reisbureau exploiteert tenslotte ook niet zelf de hotels of vliegtuigen).
Het nieuwe inzicht dat de eigen missie beter gediend zou zijn met een aanbod op maat was het startsignaal voor een groot aantal veranderingen in de interne organisatie. Activiteiten afstemmen op individuele klanten heeft immers consequenties voor het gedrag van zowat alle medewerkers en vrijwilligers. Om te beginnen dat ze samen met de klanten hun eigen werk moesten gaan besturen. Voor maatwerk zijn nu eenmaal geen regels te verzinnen.
Sturen betekent keuzes maken, zelf verantwoordelijkheid nemen, echte bevoegdheden hebben, rekenschap geven. Goed kunnen werken met een minimum aan regels. Voor de medewerkers die dit niet gewend waren was dit een grote opgave en voor sommigen ook beangstigend.
Hetzelfde gold voor leidinggevenden van wie juist minder sturing werd verwacht: wel medewerkers ertoe aanzetten hun verantwoordelijkheid te nemen maar niet die verantwoordelijkheid van de medewerkers overnemen. In een ‘gewoon’ bedrijf doen leidinggevenden niet anders dan de leiding nemen, bang als ze zijn dat het zonder management een janboel wordt. De leidinggevenden bij de SOB waren niet anders en moesten misschien wel het meest veranderen. Zij waren immers dezelfden die in het verleden alle regels hadden geïntroduceerd en scherp toezagen op de handhaving.
De SOB startte de veranderingen op dezelfde manier als veel andere bedrijven die klantgericht willen worden: resultaatverantwoordelijke teams, integraal management, herverdeling van bevoegdheden, planmatig werken, elk kwartaal evalueren, invoeren van prestatiemeting, noem maar op. Allemaal even waardevol maar het blijft theorie zolang het niet doorwerkt in het gedrag van medewerkers. En daarin, leerde een kritische evaluatie na een paar jaar, veranderde maar weinig.
De meeste medewerkers en vrijwilligers bleven op dezelfde manier werken als ze altijd gedaan hadden. Ze namen misschien meer tijd voor klanten en luisterden beter, maar daarna persten ze diezelfde klanten alsnog in de oude, vaste activiteiten. Luisteren naar klanten en daar op eigen kracht een aanbod bij bedenken is niet iets wat in een achternamiddag geleerd wordt. Behalve de toewijding die er al was vraagt dit om creativiteit en durf: creativiteit om oplossingen te bedenken bij de vragen van klanten, durf om die oplossingen om te zetten in daden. En vervolgens die daden ook nog eens kritisch met collega’s evalueren.
De belangrijkste conclusie was dat ander, klantgestuurd gedrag er alleen komt door er meteen mee te beginnen: van meet af aan van medewerkers en vrijwilligers verlangen dat ze hun activiteiten elke dag afstemmen op wat ze van klanten zien en horen. Gaan doen zoals je wilt zijn. Zonder plan.
Voor de leidinggevenden betekende dit echt leiding geven. Niet vluchten in beleid, hooggestemde idealen en andere zaken die altijd zo belangrijk lijken maar medewerkers elke dag opnieuw helpen een weg te vinden in de nieuwe verantwoordelijkheden. Medewerkers (en zichzelf) dwingen om bij de les te blijven en stap voor stap, van binnenuit, ander gedrag te ontwikkelen.
Een leidinggevende: “Nu er geen standaarden meer zijn moet je iedere keer opnieuw bedenken hoe een klant het beste geholpen is. Ik kan niet zeggen wat dat aanbod moet worden want daar moeten de medewerker en de klant samen uit komen. Ik kan wel vragen stellen. Gedrag ter discussie stellen. Kijken of een medewerker echt het beste voor die klant eruit heeft gehaald. Dat gesprek moet je elke dag aan. Ik bij hen en zij bij mij. Als je elkaar alleen naar de mond praat kom je er niet. Je moet twijfels kunnen hebben. En elkaar kunnen vergeven en het samen een volgende keer beter doen. Daar moet je ook vertrouwen in hebben”.
Geleidelijk is met deze nadruk op het hier en nu (in plaats van hoe het zou moeten zijn) een proces op gang gekomen waarin medewerkers en vrijwilligers vertrouwen in eigen kunnen hebben opgebouwd, elke klant serieus nemen en steeds meer variëteit en flexibiliteit in het aanbod realiseren. Klanten worden veelvuldig bevraagd naar hun wensen en naar hun mening over hoe de SOB het beter kan doen. Klanten die afhaken wordt gevraagd wat de SOB anders had kunnen doen om hun beter van dienst te zijn.
De andere aanpak blijft niet zonder resultaat. WIJ bereikt nu (met dezelfde financiering) 5500 ouderen op regelmatige basis waaronder 3500 risico-ouderen, 700 meer dan vijf jaar geleden. Het aantal vrijwilligers is gegroeid van 550 naar 750. Kwetsbare ouderen worden beter begeleid als ze deelnemen aan ontmoetingsactiviteiten zodat ze gemakkelijker en langer kunnen blijven deelnemen. De ontmoetingsactiviteiten zelf zijn aangepast zodat ze beter beantwoorden aan de vragen van kwetsbare ouderen.
Naast de groepsgerichte activiteiten zijn er nu meer activiteiten waarvan individuele ouderen gebruik maken zoals de boodschappentaxi. De administratieve dienst is flink uitgebreid evenals het aantal ouderenadviseurs. De meeste variëteit en flexibiliteit biedt WIJ met hand- en spandiensten die ouderen ad hoc kunnen inschakelen als ze hulp nodig hebben. Denk aan eenvoudige klusjes in huis, hulp bij ingewikkelde apparatuur, regelzaken voor mensen die ziek zijn of slecht ter been e.d.
Het belangrijkste resultaat is het inzicht dat klantsturing zich slecht leent voor dure woorden of grootse plannen waarmee gescoord kan worden. Klantsturing speelt zich af op micro-niveau en is nooit spectaculair (behalve voor de klant). Een man van 140 kilo in een speciaalzaak bijstaan bij het kopen van maatkleding, aanvoelen dat een langzame eter is geholpen met een bordenwarmer, iemand die alleen frikandellen eet naar een eetpunt leiden, het zijn allemaal kleine dingen van alledag die voor de klanten bijzonder zijn, maar er politiek of strategisch weinig toe doen. De kunst is het om dan toch zo klein te houden als het is. Meer hebben klanten niet nodig.
Tegelijk laten deze voorbeelden zien welke stappen van vrijwilligers en medewerkers worden verwacht. Weg van de routine van alledag en de zekerheden van vaste regels. Zien wat een individuele klant nodig heeft, soms al voordat die klant zich dit zelf realiseert, en vervolgens actie ondernemen. ‘Gewoon je werk doen’ is er in een klantgestuurd bedrijf niet bij. Elke dag brengt verrassingen met zich mee en in de reactie op die verrassingen zit de waarde voor klanten. Hieronder nog een paar voorbeelden ter illustratie.
Natuurlijk is er meer nodig dan een duidelijke ambitie en toegewijde medewerkers en vrijwilligers. Belangrijke ondersteunende factoren, leert de ervaring, zijn de volgende:
De goede vorderingen willen geenszins zeggen dat WIJ klaar is, als een klantgestuurd bedrijf dat ooit al kan zijn. Een paar voorbeelden van ambities en hobbels die WIJ wil realiseren c.q. wegnemen zijn de volgende:
Hoe meer klantgestuurd WIJ wordt, laten de ervaringen zien, hoe gemakkelijker medewerkers en vrijwilligers samenwerkingsrelaties met in- en externe collega’s aangaan, hoe toegankelijker en opener de organisatie wordt, hoe minder – plastisch uitgedrukt – de organisatie een organisatie is. Klantgestuurde organisaties zijn niet alleen aantrekkelijk voor klanten maar ook voor potentiële werknemers en vrijwilligers (omdat het prettig werken is) en voor financiers en andere stakeholders (omdat er zichtbaar resultaat is). De consequentie is dat de organisatie ook in termen van HRM en besturing steeds meer verbindingen met de omgeving aangaat en steeds meer mensen en partijen gaan bijdragen aan elkaars performance. Sociale cohesie is misschien niet het doel, wel de resultante van klantsturing.
(1) Later, in 2011, heeft WIJ afscheid genomen van leidinggevenden omdat deze, met medewerkers die zelf en samen verantwoordelijkheid nemen, niet meer nodig bleken. Zie voor de doorontwikkeling van WIJ het doocument Van WIJ naar wij.
Copyright © 2006 WIJ. Passages uit deze tekst mogen worden gebruikt en verveelvuldigd mits dit gebeurt met bronvermelding. Reacties zijn welkom op emailadres johnbeckers@begintbijjou.nl.
Andreasen, A., Marketing social change, San Francisco, 1995.
Berentsen, S., De onuitroeibare hiërarchie, in Intermediair 35 (1999) 47, p. 1-5.
Goshal, S. en L. Gratton, De onderneming horizontaal integreren, in HRM Select 2003 /2, p. 40-57.
Homan, Th., Organisatiedynamica, Schoonhoven, 2006.
Hoorn, E. van, De kleine zelfbeschikking en de herovering van de vraagsturing, Harmelen, 2002.
Laan, G. van der, Vraagsturing, professionaliteit en burgerschap, in Sociale Interventie 2002/2, p. 44-51.
Land, R., De vierde managementcrisis. Innoveren naar vraaggestuurd management, Houten, 2003.
Pascale, R., M. Millemann en L. Gioja, Changing the way we change, in Harvard Business Review, (november 1997), p.127–139.
Swieringa, J. en A. Wierdsma, Lerend organiseren. Als meer van hetzelfde niet meer helpt, 2e druk, Groningen, 2002.
Opmerking
© 2020 Gemaakt door John Beckers. Verzorgd door