Welzijn in de 21e eeuw

Op zoek naar innovaties en innovatief organiseren in de sociale sector

ESSAY

 

SHIFT HAPPENS

Prenten van Jörg Müller van het Zwitserse dorp Güllen door de jaren heen. De kat verandert niet (klik hier voor een grotere weergave). De titel boven de prenten, shift happens, komt van Adjiedj Bakas.

De boodschap? We staan aan de vooravond van een totaal nieuwe tijd waarin de mensen slimmer en socialer zijn dan ooit tevoren. Toch zullen er individuen zijn die niet meekomen vanwege een beperking, afkomst, slijtage, een life-event of een ongeval. En niemand hebben die ze helpt. Gaan we dat oplossen met het welzijnswerk van 1970? 1990? 2011? Zit daar dan verschil tussen? Echt? Of is welzijnswerk die witte kat die altijd dezelfde blijft?

Blogteksten

I love Facebook!

Ik hou heel erg van sociale media. Dat steek ik niet onder stoelen of banken. Al jaren predik ik dat welzijnswerkers hier enorm hun voordeel…

Doorgaan

Door Kim Baesjou geplaatst op 27 Februari 2015 om 13.54

Scherpe woorden

Ooit was er die Duitse filosoof die stelde dat er na Auschwitz niet meer gesproken kan worden van de humanistische verworvenheden van de westerse samenleving. Dat  was…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 5 Januari 2015 om 9.18

Blij in de herfst: Koffie, voorlezen en de sociaal makelaar #activering #participatie

Buiten is het echt herfst en er is geen enkele peuter die zijn moeder bereid heeft gevonden om naar het speelhonk te komen. Geen luisteraars dus voor voorlees omi Annelies. Ik haal…

Doorgaan

Door Jeroen Ouwerkerk geplaatst op 15 December 2014 om 15.08 — 1 commentaar

Burgerinitiatieven die gaan voor gemeentesubsidies: ‘histoire se répète’

Onder druk worden soms de mooiste prestaties geleverd op sportief, cultureel en artistiek gebied.

Facebook staat vol van die voorbeelden.…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 12 Oktober 2014 om 18.57

De magie van het burgerinitiatief

Zeg in een gezelschap dat je bezig bent met een burgerinitiatief en alle ogen gaan in jouw richting.

Immers ‘betrokken burgers’ vormen de nieuwe voorhoede van een…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 17 Mei 2014 om 19.46

Naar een transitie met visie.

 De wijkmanager zegt: ”Ik kan de hele week wel doorbrengen met het aflopen van congressen en seminars over de ‘kanteling”.

Het geeft mij een beeld van ambtenaren en…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 29 Maart 2014 om 8.12

Geen burger zonder initiatief, geen gemeente mét overzicht

Als mijn stad Amersfoort representatief is voor de opkomst van burgerinitiatieven (BI’s) , dan ziet het er rooskleurig uit voor de rol die de burger gaat spelen binnen de kanteling van het sociaal domein.  De…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.30

‘Bewoners aan zet’: een conferentie voor de burger

In de professionele wereld van zorg+welzijn, gaat er geen week voorbij of er wordt wel een conferentie gehouden over de transities die in gang zijn gezet. In de media verschijnen alarmerende berichten over…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 23 Maart 2014 om 9.25

De onbetaalde professional als de nieuwste variant van maatschappelijke uitbuiting

Geen conferentie over de transities zorg+welzijn en participatie, geen beleidsnota over het sociaal domein of de loftrompet wordt gestoken over de ‘nieuwe burger’ die zich dient te transformeren tot hoeder van de…

Doorgaan

Door Daan Vosskuhler geplaatst op 15 Februari 2014 om 9.41

Het glas halfvol. Waarom marktdenken en meedoen niet samengaan

Soms denk ik dat het marktdenken in welzijn en zorg nu wel zijn langste tijd heeft gehad maar niets lijkt minder waar. Waar ik ook maar kom, steeds weer zie ik professionals, managers, bestuurders volop bezig werk binnen te houden. Met name zie…

Doorgaan

Door John Beckers geplaatst op 24 December 2013 om 8.30

Totaal ander welzijnswerk begint met totaal andere bestuurders

Ik weet nog goed dat ik een jaar of vijf, zes terug een studiedag over aanbesteden bijwoonde en werd weggelachen toen ik een lans probeerde te breken voor ander welzijnswerk, vanuit de missie, met als doel echt rendement. Het denken dat we kennen van Jim Collins' Good to great and the social sectors.

De andere bestuurders - van welzijnsinstellingen en gemeentes - keken me aan als was ik een Catweazle die met een tijdmachine uit de achterlijke middeleeuwen was binnen komen vliegen. Geld, ondernemen, concurrentie, schaalvergroting, dat was de nieuwe wereld. Word wakker, meneer Beckers, kom binnen in deze nieuwe eeuw.

Het kostte even wat om de twijfel die dit bij mij opriep te overwinnen en koersvast door te gaan op het pad dat we bij WIJ waren ingeslagen: klant centraal, de missie als Leitmotiv, vrijwilligers waar het kan, gemeente en fondsen als toeleveranciers (van geld en andere resources). En geen projecten want die leiden af van de missie.

Deze manier van besturen levert, mits consequent volgehouden, iedereen meer op: klanten, vrijwilligers, beroepskrachten, financiers. Maar het is een totaal andere manier van besturen dan in veel welzijnsinstellingen gangbaar is. Daar domineren nog steeds continuïteit en financiering. Kiezen, saneren, bezuinigen doe je alleen als het moet. Door een kracht van buiten. Follow the money.

Vandaag presenteert de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling het essay Burgerkracht met hetzelfde pleidooi voor totaal ander welzijnswerk. Faciliterend. Met de burger centraal en een sterke rol voor vrijwilligers. Weg van de productiebedrijven.

Dat andere welzijnswerk komt er alleen met totaal andere bestuurders. Echt andere mensen, of dezelfde mensen maar dan met totaal ander gedrag. Die niet streven naar meer maar naar beter. Die durven kiezen en bereid zijn afscheid te nemen van activiteiten (en mensen, beroepskrachten zowel als vrijwilligers) die voor de missie niet voldoende renderen. En dat echt doen. 

Het begint met de volgende vragen.

  1. Welke activiteiten voert mijn organisatie nu uit?
  2. Welke problemen worden hiermee opgelost en wie heeft daar voordeel bij? Staat tegenover dat voordeel een tegenprestatie? Kan de activiteit privaat worden gefinancierd, met minder overheid?
  3. Op welke andere manieren kunnen deze problemen worden opgelost? Zijn er goedkopere manieren?
  4. Wat gebeurt er als ik niks doe? Moet mijn organisatie deze problemen wel oplossen? Remt mijn organisatie door dat te doen niet de eigen kracht en het eigen initiatief van burgers?
  5. Wat blijf ik doen en waarmee stop ik?

Wil de eerste bestuurder die deze vragen fair en transparant heeft beantwoord of dat van plan is reageren op de stelling 'ander welzijnswerk begint met andere bestuurders'? En vertellen hoe dat ging met het beantwoorden van de vragen en wat het opleverde? (Ik hoop niet dat het nu lang stil blijft).  

Weergaven: 1022

Hierop reageren

Berichten in deze discussie

Ja, ik denk dat een deel van de gemeenteraad van Breda zich uitstekend zal herkennen in jouw stelling en hem bevestigend zal beantwoorden. Ook de vijf vragen die je stelt hoor ik hen in gedachte vlot beantwoorden. Wat mij bezorgd maakt is dat een ander deel van die zelfde raad dit ook zal doen en dat dat een heel ander welzijnsbeleid oplevert.

Ik vind het altijd erg griezelig als dezelfde vraag tot verschillende conclusies kan leiden die in beide gevallen logisch en onvermijdelijk lijken.... Ik roep hiermee de vraag op of de stelling wel onderscheidend is. En, ja ik geef ook al meteen het antwoord; nee, dus. De reden is het hanteren van het begrip "anders". Anders heeft veel te weinig inhoud, anders zegt alleen maar dat het niet hetzelfde is, maar hoe was het dan en  wat moet het dan worden....?

Interessant vind ik de aanname in je betoog dat minder overheid beter is. Bij vraag 2 roep je de vraag op of het wel of niet met minder overheid kan. Ik denk dat dit geen vrijblijvende keuze is, maar een heel principiele. Als gemeenschap dragen we samen de verantwoordelijkheid om bepaalde voorzieningen voor iedereen bereikbaar te houden. De overheid, als materialisering van die gemeenschap, moet dit garanderen. Of vervolgens de realisering hiervan langs publieke of private weg loopt is van minder belang.

Maar ja, ik bekijk het dan wel van een ander niveau, niet meer vanuit wat kan mijn instelling wel of niet doen, maar waar hebben wij als gemeenschap behoefte aan en hoe organiseren we dat! En daarmee zitten we midden in de poltiek. Waar ik me, als ambtenaar, eigenlijk buiten moet houden!

Ik denk dat het lang stil zal blijven. Als bestuurders de vragen eerlijk beantwoorden blijft er niet veel over, bestuurders moeten ook leven en dat doen ze het meest comfortabel met een grote instelling. Het zou ook de eerste keer zijn dat bestuurders in functie een, in feite, maatschappelijke verandering zouden initieren. Het essay burgerkracht is mooi geschreven maar blijft in hetzelfde professionele kringetje hangen dat al jaren kreunt dat het anders moet maar niet bij machte is dit handen en voeten te geven omdat dit teveel tegen het eigen belang zou ingaan. Zoals zo vaak zulen de veranderingen door externe omstandigheden (geld raakt op, andere rol van de overheid) of van onderop (de gebruikers, asjeblieft geen clienten) moeten worden afgedwongen en lukt het alleen de creatieve geesten die hier op in weten te spelen overeind te blijven. De retro-move van David Cameron, reinventing the community die gepaard gaat met snoeiharde bezuinigingen, is zo'n externe beleidswijziging die niet alleen veel weerstand oproept maar, ook daar eindelijk, kansen biedt op maatschappelijke veranderingen omdat dat het (inmiddels professionele) middenveld minder in de weg loopt. Henk Cornelissen, directeur van het LSA, vereniging van bewoners van aandachtswijken 

Ik ben nu een jaar met pensioen.  Dus ik ben geen bestuurder (meer).  Dat was ik de laatste 8 jaar van mijn 42-jarige loopbaan  in welzijn of aanverwante sectoren wel. Dus ik kan niet meer over 'mijn' organisatie speken, een organisatie die overigens in het verleden nooit van mij (alleen) was. Met deze laatste zin maak ik een bruggetje naar de de vraag van John: zijn er andere bestuurders in het welzijnswerk nodig? Het antwoord is volmondig ja! Laat ik dat duidelijk maken met een voor mij pijnlijke anekdote.  Een van mijn vroegere relaties zei mij recentelijk: " jij was natuurlijk een bestuurder die met de twee voeten volledig in het veld stond niet een échte bestuurder. De blauwe plek is inmiddels geheeld. Waar ik in geloof is dat bestuurders in het welzijnswerk van de toekomst zich op de eerste plaats moeten engageren voor een meer sociale, meer rechtvaardige, meer solidaire samenleving.  Ze moeten zich onvoorwaardelijk inzetten voor een samenleving waarin de burger opdrachtgever is en zij moeten zich intrinsiek verbinden met problemen, de probleemsituaties van mensen, gezinnen en buurten en werkelijk storende maatschappelijke vraagstukken.  Besturen in welzijn is een 'mentale act' . Om bestuurder te kunnen zijn moet je  een  ethisch  en idealistisch ego 'zijn' en je op de eerste plaats laten leiden door de inhoud, de betekenis en de impact van uitdagingen en problemen.Een dergelijke mentale act sluit alle hypes van de laatste jaren in: vermaatschappelijking van de zorg, vraaggericht werken, de klant centraal, eigen kracht, erop af, burgerkracht e.v.a.

Vanuit die betrokkenheid ben je voortdurend in dialoog met je subsidiegevers, je andere co-financiers en betrokken burgers.  Je werkt samen in netwerken waar je voortdurend  samen op zoek bent naar de synergie in functie van het op te lossen probleem, je weet de competenties van je collega's naar waarde te schatten, je bent bereid te delen, je respecteert de belangen van je collega-instellingen en je bent solidair en bereid om ze mede op te lossen.

Het is ook vanuit die mentale act dat je de eigen organisatie bestuurt. De bevrijdingstheoloog Paolo Freire heeft ooit gezegd: organisaties die zich bezig houden met de gezondheid en het welzijn van anderen moet zelf intern toonbeelden van gezondheid en welzijn zijn. Het betekent dat kernwaarden gedeeld moeten worden, dat mensen die zich onorthodox en integer inzetten voor burgers, worden gesteund, dat gestimuleerd wordt dat men ondernemend is, dat gestimuleerd wordt dat men verder kijkt (mag kijken) en dat denken en doen in essentie niet zijn gescheiden.

Over het richten en inrichten van welzijnsorganisaties kan en moet nog meer gezegd worden en dat ga ik ook doen de komende tijd. Het is uiteraard niet zo dat methoden , instrumenten, hulpmiddelen en het afleggen van interne en externe verantwoording de versnipperaar in kunnen.  In deze beperkte context wil ik over verantwoorden, meten en rendement het volgende zeggen.  Heeft het welzijnswerk rendement is moeilijk te meten.  Dat is vooral comfortabel voor degene die moeten bezuinigen of beter gezegd keuzen moeten maken over de verdeling van schaarse budgetten.  Maar ook hier is het veel meer van belang dat wethouders, ambtenaren, welzijnswerkers, bestuurders en burgers elkaar vinden in die voortdurende dialoog: zien en begrijpen van elkaar welke inspanningen en trial and error er worden gedaan om gezamenlijk doelstellingen te bereiken.  Misschien groeit er dan meer wederzijds begrip voor een duurzame welzijnspolitiek.  Zoals Harry Kunneman schrijft in zijn boek 'Het dikke Ik': langzaam gegroeide individuele en maatschappelijke problemen kan men niet te lijf gaan met korte termijn remedies.  Men tovert niet bij regeringsverklaring een solidaire, krachtige, verantwoordelijke en verwelkomende samenleving uit de hoed.

Dit is anders denken en anders besturen.  Het is niet het bestuurlijke ego dat de grootste wil zijn, dat aan de knoppen wil zitten, het grootste marktaandeel wil hebben, de mooiste en kleurrijkste folders heeft, het vermogen maximaliseert, de beste getimede performance heeft en beducht is voor de beeldvorming van de instelling. Het si niet ' engageren', waarvoor ik pleit maar 'positioneren'.

Tenslotte.  Gebruik makend van de actualiteit in het onderwijs.  Woensdag 27 april 18.00 uur op Nl 1. Schooldirecteuren die omwille van de reputatie van hun school, terroriserende scholieren tegemoet komen en hun leerkrachten die vasthouden aan de ethiek en het ideaal van hun vak keihard laten vallen. Oplossing: registreren en melden. Deze bestuurders kunnen we missen in onderwijs én welzijnswerk.  De aangedragen oplossingen kunnen we ook missen als kiespijn.  Ook hier is sprake van een (ontbrekende) noodzakelijke mentale act . En hebben onderwijs en welzijnswerk niet gemeen dat zij tot een van meest vitale kweekvijvers van waarden, normen en burgerschap behoren?

 

Inderdaad, voor ander welzijnswerk hebben we andere bestuurders nodig. Maar ook andere organisaties. Gaat dat vanzelf als er eenmaal andere bestuurders zijn?

 

Echte veranderingen (paradigmashifts) komen vaak van buiten. In het essay Burgerkracht wordt geschreven: het moet niet (meer) gaan om de instituties, maar om de inhoud. Mijn indruk is dat daarmee een systeemverandering wordt bedoeld. Systeemverandering in een institutionele context draait om drie soorten krachten. Ten eerste normatieve krachten. In het essay Burgerkracht wordt dat duidelijk benoemd, in het essay ‘Hoe welzijn innoveert en hoe dat beter kan’ schrijven we hetzelfde: ‘welzijn moet weer van de mensen zelf worden’. Het normatieve ervan is dat elke institutie die dat niet doet er straks niet meer bij hoort. Een tweede kracht is dwang, daarmee hebben de meeste instituties momenteel te maken in de vorm van bezuinigingen. De derde kracht is nabootsen of minder populair gezegd ‘kopieergedrag’. Dat doelt op het mechanisme dat goede voorbeelden tot volgers leiden (juist één van de doelen van dit platform Welzijn in de 21e eeuw). In de praktijk is daar nog weinig sprake van (zie onder andere de projectencarrousel). Tel je die drie krachten bij elkaar op, dan zou je toch verwachten dat er nu echt wat gaat veranderen. Is dat daadwerkelijk zo? Of is het symboliek: ja zeggen en nee doen? Ja: terug naar de burger/mens en de missie van de organisatie wordt weer leidend. Nee: instituties, waaronder welzijnsorganisaties, worden niet slechts faciliterend… per saldo verandert er weinig.

 

Ik begrijp heel goed de scepsis van Stefan. Er is de laatste jaren onder de slogan ' innovatie' en ' nieuw' weinig écht nieuws op de welzijnsmarkt gebracht.  Ik benadruk nogmaals in aanvulling op mijn eerdere discussiebijdrage dat op een organisatie in essentie waarde-gedreven dient te zijn.  Ze moet echter ook ' ecologisch' zijn dat wil zeggen zich organisch ontwikkelen in de context waarin ze verkeert. Het lijkt erop dat men in de ruimtelijke ordening dat beter begrijpt dan in het welzijnswerk.  Ik geef twee voorbeelden uit Breda. Men heeft het water en de haven weer in de stad gebracht.  In het Markdal heeft men correcties aangebracht zodat de natuur (weer) meer zijn beloop heeft.  Het is kiezen tussen een onder architectuur aangelegde tuin of accepteren dat een tuin het eigen biologisch evenwicht zoekt. En inderdaad het gaat hier om systeemveranderingen die stukje bij beetje en op termijn leiden tot interessante consequenties: overwoekering, natuurlijke begrazing, een te groot aantal runderen en herten. Plots doemt het probleem van het bijvoeden  en van de jacht op.  Het kon ook niet anders want er werd niet meer gejaagd om te voorzien in de overleving en voeding van de mens, daarvoor hebben wij andere systemen en circuits ontworpen.  Dat economisch belang willen we ook niet zomaar opgeven.  Bovendien blijken wij de jacht te zien als een barbaarse bezigheid te zien. De normen en de cultuuur zijn uiteraard mee geëvolueerd.  Ik gebruik opzettelijk deze metafoor (zie Peter Robertson: Always change a winning team) omdat er in het verleden ook werd gesproken over de wildgroei in het welzijnswerk en het antwoord is lange jaren geweest: tuinaanleg en vooral strakke paden.

Leiden andere bestuurders tot andere organisaties? Uiteraard.Zij brengen waarden over, zij hebben voorbeeldgedrag, zij (doen of laten) inspireren.  Met een knipoog naar de Kleine Prins van Saint Exupéry: zij bepalen of de medewerkers worden gevormd tot perfecte scheepstimmerlui of tot een groep mensen die een oneindig heimwee heeft naar de zee.

Je zou kunnen zeggen dat bestuurders en medewerkers een oneindig heimwee moeten delen naar solidariteit, rechtvaardigheid, naast en achter de burgers staan.

Dat brengt me bij de zogenaamde projectencarroussel, of bij de ' good practices' of bij de 'bewezen werkende aanpak' of de 'evidence base' benadering.  Alle inzichten, en gesystematiseerde praktijken van anderen, hebben waarde, verdienen respect en er kan van geleerd worden. Liefst niet gekopieerd!! Immers, om het vanuit mijn 'ecologische opvatting' te benaderen: zij zijn afkomstig uit een andere biotoop, uit een andere cultuur. Zij vormen wel inspiratiebronnen en dienen eclectisch te worden aangewend en niet als een (gecommercialiseerd) keurslijf. Ik citeer enkele voormalige medewerkers die de TripleP-trainingen hebben gevolgd: ' wij hebben veel geleerd, het was waardevol maar we kunnen soms maar delen toepassen in ons werk met multiprobleem huishoudens en zeker niet volgens de strenge methodische voorschriften'.

Veranderingen moeten dus van binnenuit komen en niet van buiten af geïnjecteerd worden.

We zijn hierover nog niet uitgediscussieerd.  Want er zijn nog meer actoren: de subsidiënten, financiers en hun opvattingen en gedragingen, de opleidingen, de adviesbureaus, de search en selectiebureaus en onze landelijke en provinciale ondersteuningsinstituten.

Ik sluit af met de stelling dat welzijnsorganisaties geen instituten meer zouden moeten willen zijn, maar huizen van competente en waarde-gedreven medewerkers die niet tot het instituut behoren maar zich verbinden met burgers, projecten, problemen.

Mooie toevoeging Jan! Een korte eerste reactie erop: we hebben, naast dat we de sector een stap verder willen helpen, nog iets gemeen namelijk metaforen.

Graag noem ik een artikel (zie ook in de linker kantlijn) over werken met metaforen in organisaties en in het bijzonder in maatschappelijke ondernemingen: De maatschappelijke onderneming als metafoor? Daarin tref je in een breder perspectief ook de rol van de genoemde symboliek aan. Het is tevens onderwerp van mijn eigen (promotie)onderzoek, waarin ik hoop aan te tonen dat er uiteindelijk weinig reden is voor scepsis...

 

Als je het boek Society 3.0 leest (net verschenen en gratis te dowloaden) is de titel van deze blogpost wellicht achterhaald. Met correctie wordt dat dan:

 

Totaal ander welzijnswerk begint zonder bestuurders.

 

Want is er niet een maatschappelijke beweging gaande waar bewoners die iets willen (initiatiefrijk) elkaar weten te vinden en buiten instituties om dingen aanpakken en voor elkaar weten te krijgen? En zijn dat ook niet soms maatschappelijke kwesties waardoor ze direct op het pad van welzijnsorganisaties komen? Kansrijk verbindend aan kansarm vanuit de motivatie "iets terug te willen doen voor de maatschappij."

 

De discussie hier gaat mij nog te veel uit van de bekende structuren. Hoezo totaal ander welzijn, het welzijn van de toekomst? Echt interessant wordt het pas als je die structuren los laat en samen met die welwillende en daadkrachtige bewoners aan co-creatie gaat doen ten behoeve van diegene die onze steun nodig zullen blijven hebben.. 

 

Ver van mijn bed? No way! Ter illustratie mijn blogpost van gisteren:  http://welzijn20.blogspot.com/

 

 

Zonder het boek gelezen te hebben, helemaal mee eens. Alleen zou ik niet willen praten over "welwillende". In dat "wel" klinkt een waardeoordeel door!

Misschien zit daar ook wel juist het probleem, wat is wel? Moeten we dat definieren en moeten we daarop sturen. Als je de society (of gemeenschap of overheid) als regievoerder ziet dan zeker wel.

Hans Versteegh zei:

Als je het boek Society 3.0 leest (net verschenen en gratis te dowloaden) is de titel van deze blogpost wellicht achterhaald. Met correctie wordt dat dan:

 

Totaal ander welzijnswerk begint zonder bestuurders.

 

Want is er niet een maatschappelijke beweging gaande waar bewoners die iets willen (initiatiefrijk) elkaar weten te vinden en buiten instituties om dingen aanpakken en voor elkaar weten te krijgen? En zijn dat ook niet soms maatschappelijke kwesties waardoor ze direct op het pad van welzijnsorganisaties komen? Kansrijk verbindend aan kansarm vanuit de motivatie "iets terug te willen doen voor de maatschappij."

 

De discussie hier gaat mij nog te veel uit van de bekende structuren. Hoezo totaal ander welzijn, het welzijn van de toekomst? Echt interessant wordt het pas als je die structuren los laat en samen met die welwillende en daadkrachtige bewoners aan co-creatie gaat doen ten behoeve van diegene die onze steun nodig zullen blijven hebben.. 

 

Ver van mijn bed? No way! Ter illustratie mijn blogpost van gisteren:  http://welzijn20.blogspot.com/

 

 

Met allleen nieuwe bestuurders ben je er niet. De fundamentele paradigma-shift in woord althans, vergt nieuwe organisatievormen, en nieuwe verhoudingen tussen bestuur, burger en (sociale) bedrijven, tussen markt, staat en civil society. Kort door de bocht, als we het als zero-sum game bekijken, betekent Big Society het einde van Big Government (alhoewel de vader wens is van hierbij, althans in Cameron's UK), maar ook van Big Geinstitutionaliseerd Welzijn. Voorbij het geinstitutionaliseerde wantrouwen en de wurggreep van welzijnsorganistaties (als productiebedrijven) en gemeenten (met beleidsgestuurde contractfinanciering). Maar misschien is in het licht van burgerkracht, welzijn nieuwe stijl, de compensatie-en participatie drang en dwang van krimpende WMO budgetten en groeiende doelgroepen de ideale nieuwe bestuurder van een welzijnsnetwerk in de wijk wel een....wijkbewoner. In ieder geval is het minder een manager van een bedrijf/organisatie, als wel een magier van welzijn in constante dialoog met burgers en bestuur. Een (niet volledig) invisible hand die geld, personeel, bewoners en politiek stuurt, coached, enz.

 

@Hans @Jos @Sander - Het is maar net wat je onder organiseren en besturen verstaat. Ronald van den Hoff, de auteur van Society 3.0, werkt zelf ook bij een organisatie en is daar ook bestuurder. Innovatieve bedrijven als Google, Apple of TomTom zijn ook organisaties en hebben net zo goed bestuurders. Wat telt is niet dat ze organiseren en besturen maar waarom ze dat doen en de manier waarop. Ze zijn bezig ambities te realiseren.

Een van de aardigste passages in Society 3.0 is die waar Van den Hoff uitlegt wat organiseren in essentie is: mensen en middelen bijeen brengen om iets voor elkaar te brengen. Je hebt een doel, weet wat je daarvoor moet doen en welke mensen daarvoor nodig zijn, en je zorgt dat het gebeurt. Gedoe krijg je pas als het andersom is, als er wel een organisatie met mensen en middelen is maar geen helder doel. Organiseren wordt dan al gauw geld binnen halen om te kunnen blijven bestaan. Passie, toewijding, bezieling vind je daar niet. Typisch de bureaucratische organisaties waar Society 3.0 tegen te keer gaat.

Gary Hamel en Bill Breen noemen in hun boek The future of management talloze voorbeelden van wat echt innovatieve organisaties anders doen dan bureaucratische organisaties. Bijvoorbeeld:

  • Innovatieve bedrijven kennen weinig hiërarchie, soms helemaal geen. Belangrijke besluiten worden genomen door de mensen die er de meeste gevolgen van ondervinden. De leiding is er niet functie- maar situatiegebonden. Elke situatie heeft zijn eigen leiders. Diegenen die er het beste voor zijn toegerust.
  • Medewerkers krijgen veel ruimte om zelf hun werk en tijd in te delen. Tegenover deze vrijheid staat de plicht om rekenschap te geven, aan elkaar en aan belangrijke stakeholders. Medewerkers beoordelen leidinggevenden in plaats van andersom, en ze beoordelen elkaar. En dat kan er pittig aan toe gaan. Bij Gore (van goretex) bijvoorbeeld gebeurt dit in teamgesprekken waarvoor van tevoren informatie wordt ingewonnen bij minstens twintig collega's. Een beloningscommissie, die uit gewone medewerkers bestaat, gebruikt de informatie om de beloning vast te stellen. Hoe meer je bijdraagt, des te meer stijgen je aanzien en beloning.
  • Iedereen kan innovaties inbrengen maar er zijn strenge normen: een duidelijke probleemstelling, goedkope manieren om belangrijke aannames te testen, gerijpte innovaties onderwerpen aan een kritische toets door een multidisciplinair team enzovoorts. Ideetjes zijn leuk maar serieus worden alleen serieuze ideetjes (en wat dat is wordt ook weer collectief vastgesteld, door medewerkers die elkaar rationeel en kritisch bevragen).
  • Een vergaand mandaat is voor deze bedrijven geen probleem omdat ze een sterke, doorleefde missie hebben die voor iedereen dezelfde is. De beste zoekmachine maken die er is of de beste winkelketen zijn voor verantwoorde voeding. Wat zou die van een welzijnsinstelling kunnen zijn?

Herverdeling van macht, volstrekte transparantie, vrijheid samen met rekenschap, discipline in denken en doen, en een aansprekende missie zijn belangrijke succesfactoren. Innovatieve organisaties functioneren daardoor veel meer als netwerken of gemeenschappen waarbinnen volop informatie wordt gedeeld. De mensen werken er ook niet bij een organisatie, ze zijn de organisatie. 

In het essay hebben we deze aspecten wel genoemd maar er niet dit soort voorbeelden bij gegeven - waardoor we misschien te mild zijn geweest in onze beoordeling. Het is in elk geval duidelijk dat de zes organisaties, ook al worden ze als voorbeelden genoemd, eerder traditionele dan innovatieve organisaties zijn.

Dan nog, waarom dit sleuren aan organisaties als het straks, zoals Hans stelt, vanzelf goed komt met dat welzijn, zonder organisaties?  Omdat ik niet geloof dat dat gaat gebeuren. Wel dat heel veel mensen elkaar helpen, meer nog dan nu, maar dan toch vooral binnen hun eigen familie of context, zoals Anja Machielse onlangs nog eens liet zien. Of zolang het een leuk troetelissue is zoals een aangespoelde walvis of een mooi bos. Maar niet als het gaat om die zuiplap op de hoek die met niemand praat, die norsige buurvrouw van 87 waar nooit eens een bedankje af kan of dat dikke joch van verderop dat altijd loopt te zieken. En dan zijn er nog de mensen die niet in beeld zijn als je ze niet gericht opspoort. Of de mensen waar andere instanties geen raad mee weten. Of die nu klant zijn van een zorginstelling maar straks niet meer omdat er geen geld voor is.

Dan heb ik liever, metaforisch gesproken, dat dat ziekenhuis er staat voordat ik ziek word. Dat er dus welzijnsinstellingen zijn die juist die mensen helpen die die hulp van die welwillende en daadkrachtige burgers nou net niet krijgen. En dan geen logge organisatie die projecten binnenhaalt om te blijven bestaan maar een moderne club met een minimum aan staf en een maximum aan vrijwilligers, stagiaires, buren, familieleden, collega's van elders, partners, zzp'ers. Die samen opereren als een netwerk of een gemeenschap en die zich laten leiden door wat de mensen vragen, net zoals die Apples en Googles dat doen. Met een heldere missie, zelfdiscipline en een stevige bedrijfsethiek. De welzijnsinstellingen dus waar we er, denk ik, veel te weinig van hebben. Open, dynamische gemeenschappen waar hier en daar nog een professional rond loopt maar zo min mogelijk. Niet om te bezuinigen maar omdat je daarvoor kiest, bewust.

Wat ik hierboven traditioneel en innovatief noem heet in de theorie ook wel modern en postmodern. De tragiek van welzijnswerk is misschien dat zoveel bestuurders, vanwege de geitewollen sokken en vrijblijvendheid van weleer, hun toevlucht hebben gezocht in dat ouderwetse, harde, moderne organiseren met zijn aanbestedingen, prestatiemeting en controlcycli. Dat werkt tot op zekere hoogte als je auto's maakt of kippen vet mest maar niet als de echte prestatie van mensen moet komen. Als het op initiatief, creativiteit en toewijding aan komt wordt  harde prestatiemeting pervers. Het navrante is natuurlijk dat we het woord 'organisatie' alleen nog lijken te associëren met dit soort 20e eeuwse bureaucratieën terwijl het zoveel anders, beter, authentieker, prettiger kan.

Het lijkt zo eenvoudig, goed organiseren. Twee mensen maken een afspraak, voeren elk hun deel beter en sneller uit dan ze hebben afgesproken, en allebei hebben ze daar plezier aan. Als alle mensen in een organisatie dat doen met alle afspraken die ze maken heb je een fantastische club. Je krijgt vanzelf flow.

Alleen, de ervaring leert dat dit bijna nooit zo gaat. En dat moeten we inderdaad de bestuurders en managers aanrekenen. In welzijn, maar even goed in wonen, zorg, openbaar bestuur, politie, en bij heel veel bedrijven in de marktsector even goed. Hoeveel agogen realiseren zich overigens dat een goede manager en een goede agoog nauwelijks van elkaar verschillen? 

Weinig bedrijven, zeggen Hamel en Breen, zouden vandaag de dag een telefoonsysteem uit de jaren dertig van de vorige eeuw gebruiken, maar als het om management en organisatie gaat vinden we dat de normaalste zaak van de wereld. Hoe lang nog blijven 21e eeuwse mensen werken in 20e eeuwse organisaties en elke dag opnieuw hun dromen, energie en creativieit thuis laten?

Mooie stap verder in de discussie! Ik onderschrijf de visie dat organisatie als zodanig nodig blijft. De crux ligt, en dat geef je ook al aan, in de focus in de missie van een groep mensen. Als socioloog kan ik niet anders dan het belang daarvan onderschrijven. John doet dit zelf in zijn organisatie WIJ! In deze naam is het groepsgevoel bijna fysiek geworden. Groepsidentiteit is steeds lastiger te krijgen, de doelen worden complexer, het veld breder en (fysiek) groter, waardoor medewerkers geen focus meer hebben en hun toevlucht nemen tot subdoelen. De kracht van de organisaties die je als voorbeeld noemt ligt in hun zeer expliciete doelformulering. En die is zeker niet eenvoudiger dan die van welzijnsinstellingen omdat hij zuiver technisch zou zijn. Innovatie staat bij dit soort organisaties voorop, daardoor zijn hun doelstellingen vloeibaar geworden. Streven ze naar de productie van zaken die nu nog ondenkbaar zijn. Kijk naar de lancering deze week van ICLOUDS door Apple! Zouden we niet op die manier naar welzijn moeten kijken, als een (nieuwe) vorm van samenleven, van ondersteuning waarvan de de verschijningsvorm nu nog niet kunnen duiden?

 

YES! Dat is 'm. Mooier kun je wat Stefan en ik in het essay met 'waarde' bedoelen niet uitdrukken. Los van de trivialiteit van alledag iets totaal nieuws bedenken waar heel veel mensen zich beter of prettiger bij voelen. Wie wil daar nou niet voor gaan?

 


Antwoorden op discussie

RSS

© 2019   Gemaakt door John Beckers.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden